“边干边学”的方法造成了巨大的浪费。集团配送中心成立后，迭经变更：先是在郑州，后整体搬迁至广州；“窝”还没暖热，又划分为八个“区域中心”，分散到了全国各地；半年后再集中到广州；再过半年干脆解散——在这个过程中，它从始至终都没有真正发挥出“配送中心”的作用。由于缺乏统一的筹备规范，各分店筹备时也只好“各吹各的号，各唱各的调”了。
该学不学胡乱选址
亚细亚规划“1994-1999年间，在全国开设125家大中型商场，年销售总额达500亿元”，因此，把人马撒向二十多个大城市选址，四处开花。第一批选中了河南省内4个城市：南阳、开封、漯河、濮阳；省外7个城市：北京、上海、广州、成都、西安、昆明、福州，这些城市的分店围绕郑州中心店，呈放射状，且都放得很开，射得也很远。但这首先造成了统一配货的极大困难。日本的西武百货公司在全日本有29家大型连锁店，全部集中在东京周围，商场和配送中心之间的距离通常送货时间为1小时之内，且行驶线路还应考虑离高速公路近、大型车辆行驶条件好的地方。且不说中国的道路交通条件比不上日本，只这省外连锁店所在的7个城市，个个相隔万水千山，“统一配货”就是一句空话，只能分割成一个个的单体店了。
省外选择的城市过于分散，省内又选在几个经济不发达的城市建高档大商场，明显忽视了当地的实际消费水平。这些连锁店在收益没有任何保证的前提下，就匆匆上马了。
不考虑文化差别
亚细亚的文化可能比较符合中原人特点，别说美国文化、日本文化与中国文化的差别，就是中国各个地方也存在着较大的地域差别，在北京、上海这些大城市，从未正式开业就出现了很大的“文化排异”性。
把“连锁经营”简单地看作是复制中心店全部模式，是对它的误解。任何一个城市的文化背景、历史沿革、商业人口、生活水平、购物习惯、交通工具等都有其独特的地域化特征。异地开设连锁店，首先需要寻找的是本土化的依托。每到一地，亚细亚都要隆重登场，包括狂轰滥炸的广告、盛大的开业仪式、为顾客开辟公交免费线路，以及种种出格的、着意张扬的促销活动。它的暴发户式的浅薄、幼稚、冲动等诸多弱点皆暴露无遗，公众的眼光便逐渐变得疑惑、冷淡、挑剔了，以至各亚细亚连锁店都难以融入当地的经济环境及百姓生活中。形式上学了人家，却又缺乏内在的、实质的支撑，难以具备真正的生命活力。
