且不提换将背后的原因。单从外面看，这家制药企业本来是做处方药起家的，除了把握住一个拳头产品外，另一个核心的长处就是善于做营销。不过，这个长处放在白酒行业说不定就是个短处——毕竟客户不同、渠道不同、行业规律不同了，过去带来成功的哪些路数多半并不能带给企业新的成功。
第三个疑问，在战略决策上。
外行作新的产业，本来就有更多的风险，如果没有一个风险控制机制，往往决策者为了掩饰失败而不断地投入下去，“一步错，步步错”。这家制药企业为进入酒业花的钱不少，先是是投资数千万元，收购茅台镇一家老酒厂，随后又投资1.38亿元，在茅台镇建成12000吨的现代化生产基地，接着称将投入数千万元广告费。公司将利用2～3年的时间不惜一切代价来进行品牌、渠道等方面的建设。
称“不惜一切代价”，多半出于稳定经销商信心的考虑，但是否考虑过投资者的滋味呢？
中国的制造型企业往往崇尚准军事化管理，这家制药企业老总的军人背景更是强调了服从命令、步调一致的“执行力”文化。同时，这样的企业往往把权力集中在老总一个人手中。后果可想而知：当老总做出一个高风险的决定时，没有人可以改变他，最后，高“执行力”的员工将把这个有问题的决策以最快的速度贯彻下去！
中药上市公司遇到的问题有不少相通之处，他们在融资之后最困惑的是发展的乏力。
一方面，是老产品和新产品的更新换代问题，许多国营和民营的中药企业缺少对后备产品进行立项和筛选的人才和流程。
另一方面，决策者还没有办法估计低成本扩张和多元化发展带来的风险。尽管有些产业和项目“看上去很美”，但实际上那是一种“距离美”。企业把资金过多地花在没有把握的扩张上，反而带来更大的经营风险。
无独有偶，又有某著名制酒企业收购当地药厂后，决心进军药业。但花费大量金钱、时间和经历后折戟沉沙。看来，造药和造酒之间的鸿沟并不是一些企业想象得那么浅。一个行业的成功经验运用到另一个行业，往往是很危险的。
