与此同时，执行缺陷也在成为一大瓶颈。
经理人关注狼道，事实上也反映了一个现实：高层管理人员、股东和董事会已经对英雄式的领导提出了质疑。
但是，不管如何质疑，大多数中国公司仍是一个重英雄而轻团队的组织。锡恩公司总经理姜汝祥也曾认为，中国绝大部分公司都没有基于管理流程的战略模型，中国企业的战略是\"总裁战略\"——总裁的话就是战略，中国企业的管理是\"总裁管理\"——总裁的命令就是管理。
狼团队的三大弱点
狼群历来是团队合作的楷模，但是，具有讽刺意义的是，中国狼性企业很多并不擅长此道。
IBM大中华区董事长兼CEO周伟焜曾有一个颇有趣的论断：小企业看老板，中企业看管理，大企业看文化。对不少中国公司而言，团队合作不畅至少跟公司文化有直接关系。
福特汽车公司（FordMotorCompany）顾问RamCharan指出，根据他的研究，行政总裁之所以失败，主要原因就是执行不力。\"就这么简单：无法完成任务、优柔寡断、不能履行承诺。\"造成执行不力的一个主要原因是没能在适当的职位安排适当的人，员工问题没能及时解决。比如，行政总裁的失败往往是对那些业绩一贯不佳、严重妨害企业发展的关键人员没有及时处理。
针对这一问题，Charan在他的BusinessAcumen一书中提出了一个分两步走的解决方案。第一步是\"人员组织能力\"，即选择合适员工、发展他们的能力、处理员工与职位不相称的问题。第二步是\"企业组织能力\"，即协调他人的努力，共同实现企业的优先发展目标。
麦肯锡曾把类似\"狼\"性团队执行、合作不畅的弱点所在归结为三个层面：首先是方向不明。这种方向不明又有几个现实因素，比如缺乏协调、缺乏深入理解、缺乏战略重点。CEO们提出一个设想时，经理们可能点头附和，但团队常常缺乏如何实施的共同看法。
其次是无效的交流。有不少管理团队在交流的重要性方面光说不练，形成了一种妨碍真诚的沟通与合作的工作方式。比如，和任何人际交往一样，高层团队中也经常出现破坏性的行为，如公开羞辱团队成员。这类行为显然会导致恐惧和防范，从而严重影响团队活力。
