CMO之政治化的突出特征是：CMO必须将其经历与学历背景完全隐蔽在后台，必须避免以自己的专业或兴趣主导营销系统的运作，CMO之关键已不在一事一战的对错成败，而在其处理“企业情境”的能力。
让我们来看CMO的“情境关系图景”：
对营销系统：和而不同（《晏子春秋》）。
如何领导营销系统是CMO的第一项工作。大致会出现三种情形：第一、清一色型，新官上任，获得CEO或老板的绝对信任，开始清除异己，先用忠后选才；第二、内哄型，CEO或企业老板的老臣与亲信是CMO不能动的人，造成一定程度的分庭抗礼局面；第三、和而不同型，也就是既没有与自己明确对抗的人，也不压制不同的意见，形成一种内部有张力的团队氛围。
在第一种情形下，老板的绝对怀疑就象开始时的绝对信任一样，说来就来，高路华黄仕灵与陆强华的恩怨表明，CMO谋求对人员的绝对控制将会制造无尽的冲突与烦恼；而第二种情形则是CEO或老板犯了CMO绝对控制同样的错误，处于疑人又用、用人又疑的观念误区，给未来更大损害的冲突埋放炸药；第三种情形应是CMO们必须营造的一种良性管理结构。
对上司（CEO或老板）：动而愈屈（《老子》）。
CMO与老板的关系最具戏剧性：中国的民营老板大都自己创业，对这些老板来说，他们并不相信CMO具有在营销方面（至少是销售）的权威性，但他们又不愿直接管营销从而承担可能失败的风险，CMO往往成为其缓冲屏障。
由此CMO与老板的关系形成三种形态：秘书型：CMO基本上起着老板与销售人员包括经销商之间防火墙的作用，老板指示工作内容，由CMO去布置落实；放权型：老板基本不再过问营销政策、人员任用及执行过程的事情，主要以计划与业绩指标来监控与考核CMO；冲突型：老板与CMO产生分歧又一时无法替代。
秘书型大都是老板旧臣，如联想的杨元庆可算此类型经理人的榜样，既能出新又深得老板真传（干父之蛊）；放权型如格力董明珠、格兰仕俞尧昌等。怕的是CMO与老板出现供应与需求的错位：如老板希望的是秘书型的CMO，却招来了一个强势型的CMO，于是CMO冲撞老板的事就会经常发生，其结果自不必多言。新浪的王志东、TCL的手机狂人万明坚等，当经理人与老板意志产生冲突的情形下，都免不了与资本仓皇挥别的命运。
