横跨门中间的过梁最终体现出整个图像结构性的整合力：企业核心的竞争能力保障了股东利益，无论现在还是将来。
这幅图示的简约意在说明CFO的核心职能，掌握这几点能使CFO们在复杂的公司现实面前游刃有余。
直接面对CFO的，是如何调剂公司发展集中化和分散化的矛盾。集中化的典型具有体制性控制力，共同的客户、产品和程序；而分散化的特征则是以一家控股公司为主体，下属公司的业务独立运作，从市场、产品、客户基础、渠道包括财务程序都处于单打独斗的状态。以制药企业为例：美国第三大制药公司百时美施贵宝公司(Bristol-MyersSquibb)是集中化的典型；强生公司(Johnson&Johnson)的分散化程度更高；而阿斯特拉公司(AstraZeneca)则处于半自动化的中间状态。
很多公司已经以分散化模式为基础贯彻了他们的ERP管理系统，现在正努力将分而治之的系统重新整合，朝着集约化方向改进，以期获得长远效益，例如上文提到的微软。但事实上，从一个集约化的模式开始、然后再逐步执行可控的分散化战略——长期来看，这个办法更为简单易行。
通常意义上，很多因素都会影响企业对管理模式的选择：全球化的程度、内部操控能力乃至技术运用方面的老练程度。例如，对一家跨国制药企业来说，采取集约化的制造流程，全球供应链的整合对硬件成本、系统管理成本和技术利用产生积极作用。
如果采取相反的分散模式，适合于特定国家、地域的系统便会产生，伴随软件升级、语言和时差而来的成本攀升最终会导致更为复杂的第三方系统。
因为管理战略都有相应的IT技术模式作为支持，因此，确定或调整公司的管理模式始终涉及到CFO对ERP基础设施的选择。高度集中或分散的IT模式都会是限制性、甚至是不实用的。一般来说，从集约化入手指的是通过一个定义明确的共同模板来对企业分散性的趋势进行控制，同时通过专有的独立信息管理技术来实现对分散性的疏导。