第二阶段：主业规模化发展阶段。完成资本原始积累以后，开始加大投资力度拓展国内市场，研发自主品牌，通过多种方式做大主业规模。有的通过兼并收购快速长大，如海尔集团前身青岛电冰箱总厂通过适时的兼并收购，输出“休克鱼疗法”，迅速扩大电冰箱主业规模。像1988－1990年兼并电镀厂，1991年兼并青岛电冷柜总厂，1992年兼并冷凝器厂，1995年兼并原红星电器厂及其所属的五个厂家等都做得比较成功。有的则利用本土化优势，在市场、渠道和终端上下工夫，跑马圈地，抢占地盘。如世界微波炉大王格兰仕集团紧紧依靠独具特色的渠道模式和终端运作手段，仅用3年左右时间便以25.1％的市场占有率成功登上中国微波炉市场第一宝座。这一阶段，一些企业抓住历史赋予的机会快速成长，如海尔、联想和TCL们；但更多原本底子还不错的企业经不起“内有本土同城兄弟互相撕杀之痛，外有国际跨国巨头拦腰炸断之威”而悲壮倒下。中国第一代的企业家们深深感到“逆水行舟，不进则退”的巨大压力。
第三阶段：多元化阶段。在主业规模取得市场强势地位基础上，出于做大做强企业的良好愿望，开始尝试多元化经营。有的企业实施行业上下游产业链的整合，有的则进行相关甚至非相关多元化运作。如2002年联想集团通过四次资本运作进行业务纵横向的扩张，与厦华电子联合成立“联想厦华移动通信公司”，收购汉普咨询、广州智软、广州中望形成“三横四纵”的产业格局，从而打通IT服务基础平台、水平应用和系统外包三大横向完整价值链，全面进军电子政务、金融、保险与电信四大行业IT服务领域所实施的IT多元化尝试发展阶段。但总体来说，这一阶段的中国企业普遍做得不太成功。
第四阶段：国际化阶段。目前一小部分的中国企业进入这一阶段，如长虹、海尔、TCL等。以TCL的国际化为例，1999年，TCL启动越南市场，小试牛刀，目前当地市场份额仅次于日本索尼；同时，印尼、菲律宾、马来西亚、中国香港攻城夺地，“东南亚战役”基本成功。随后，TCL通过在美国的控股公司莲花太平洋全资收购美国高威达公司，试图通过这个老品牌进入美国市场。2002年，TCL集团以820万欧元的价格并购德国老牌彩电企业施耐德公司。2003年以来，TCL更是一路狂奔，国际化道路一发而不可收拾。与法国汤姆逊公司合资，成立了全球最大的彩电制造企业；携手法国阿尔卡特打造国际级通信企业。
