我把联想的核心竞争能力总结为它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值。
在这一点上，联想堪称“世界级”，因为这种模式正是IBM、康柏、HP等公司的弱点。众所周知，政府禁止这些公司在中国直接拥有渠道，它们必须采取分销代理制，而当时的环境与诚信使这些跨国公司选择了多个代理商模式，这种模式在激烈的竞争下可以保证供应商的利益，却无助于经销商的利益，结果再好的东西做不出规模，只好败下阵来。
在这里更为关键的是，这种核心竞争能力是建立在公司各个层次上的，联想模式使得联想可以将核心竞争能力融入组织行为之中，一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止，因为分销能力是一种经营渠道的能力，每个联想员工都可以在这里找到英雄用武之地，从而能够培养和集聚一大批优秀的员工，从而使得其他公司即使知道它们的模式，也无法模仿与复制。
反观长城，从1986年的长城0520CH开始，长城在科技创新方面走的是自主开发的路子，主板、电源、扩展卡、显示器，除了CPU，什么都想自己设计，形成了专注科研开发，轻视销售渠道的“长城模式”。
在这种战略背后是长城决策层对产品的执著，董事长王之有一段著名的话：“长城集团不‘倒卖’产品，长城要致力于建立计算机工业制造技术体系，要踏实地做计算机制造。谁要是不赞同这样的观点，谁就可以离开长城。”
问题是，专注于产品领先的长城却沦落到PC排行榜的十名开外，而有“倒卖”之嫌(联想始终没有放弃代理跨国公司的产品)的联想却高居榜首，就连长城自己也觉得没面子。
战略决定命运：长城如何真正长存？
我在很多场合建议中国的企业家好好学戴尔，因为我们的企业家视为成功“珍宝”的因素，戴尔大多没有，比如戴尔是公认的没有核心技术的高科技公司，一家没有核心技术的计算机公司能够做到业界的老大，并将一些大牌公司如IBM、康柏逼得退出江湖，这对那些迷信核心技术，或者将企业失败归于没有核心技术的国内企业，无疑是一个挑战。
