而与此相对应的是，索尼却沉湎于自己在行业中的领导者地位，错过了数字化的大好机遇，任凭产品利润下滑而无动于衷，对市场反应速度缓慢，决策机制迟钝，尤其是索尼下属各部门之间各自为阵，互不相让，使索尼成了一支没有清晰战略凝聚的“游击队”。结果是，索尼除了在游戏市场仍然保持领导地位之外，其它领域都大大落后于竞争对手。在市场上，我们几乎看不到索尼那种拥有自己独特创造力、开发出“随身听”和特丽珑等划时代意义产品的雄风了。
有数据为证。2003年上半年度，索尼结算联合营业利润率仅有1.5%，“推出这么多产品，利润率还不到2%。不能不承认索尼的产品制造力变得虚弱了”──就连出井伸之自己也感觉很没面子，他不得不承认，如果将白领员工的生产效率也包含在内，与全球水平最高的企业相比，索尼的水平已经沦落到二三流了。
难道索尼就此衰落？2003年，索尼宣布了“再造索尼”的结构调整计划，目标是“到2006年度营业利润率要达到10%”。
如何“再造索尼”，重现昔日辉煌？索尼的回答是形成危机感与调整业务。索尼宣布，将在整个集团范围内裁员2万人，特别是裁减日本国内制造业务人员，停止在日本制造显像管等业务，改革零部件原材料的采购业务，削减成本。而在业务战略上，将集中于电子和娱乐这两个核心业务，主攻家电（电视、游戏机等）和移动终端（随身听、PC、数码相机、手机等），并下大力气合并集团内的半导体业务，实现一体化经营。有趣的是，这种以结构调整为中心的改革在三星也曾经上演过，只不过比索尼早了六年。1998年，三星开始了以“数字化战略”为主题的“选择与集中”，从战略上不再将自己定位于消费类电子（类似索尼）制造公司，而是定位于新经济中“数字化消费潮流”的创造者。比如，三星果断撤出沃尔玛等折扣店，因为这种低价折扣不能反映三星对数字化潮流的领导雄心。比如，三星数字化战略的行动纲领强调四先（“先见，先手，先制，先占”），目的是想告诉消费者：三星要领导数字化潮流，而不是在制造数字化产品！
