“在国际市场‘与狼共舞’，要不被狼吃掉，就必须要有自己的核心竞争力，当然还要讲智慧和策略。”顾雏军所说的其实不止只适合科龙，对海尔、联想、TCL等企业同样重要。
四、松下的大众情怀
一个企业要在市场上生存，其产品一定要能满足一定消费群体的需求。老科龙曾有三个品牌：科龙、容声、华宝，其中，科龙主攻高端市场，以高科技、高品质，满足高收入阶层的消费者；容声、华宝全面覆盖市场，满足高中低端的消费者。对于这三个品牌，老科龙的管理层颇为头痛，有人甚至主张放弃容声、华宝品牌，只留下科龙。理由是，企业资源有限，不可能做好三个品牌，而且，任何一个企业不可能独吞整个市场。
顾雏军入主科龙后，不仅没放弃容声、华宝，反而增加了一个专门针对低端市场的康拜恩，科龙因此共拥有了四个品牌——科龙、容声、华宝、康拜恩。一家企业拥有四个品牌，这在中国家电业绝无仅有。很多人感到不可理解，也认为顾根本不懂营销。
顾雏军认为自己出了张“通吃牌”。顾分析认为，中国农村市场消费潜力巨大，只要康拜恩做到像自来水一样便宜（松下电器的“自来水哲学”），必定能获得成功。近两年来，顾通过对冰箱业的整合，聚集起了近1000万台的产能。规模效应使科龙每台冰箱的成本大为降低，经销商的获利空间得到了加大。由于在农村市场，产品销售主要靠经销商来推动，康拜恩竟然如顾所料，迅速蹿红。据了解，在全国1200个县，康拜恩目前已成功开辟了近万家网点，将那些靠低价格生存的杂牌彻底灭绝。
相对于康拜恩，容声和华宝的表现可用稳定形容。容声品牌从一开始就强调品质，但它的定位是做大众品牌——以一流的技术和品质，比同档次品牌低100—200元的价格，为大众消费者提供产品和服务；华宝则更为明显，作为我国空调导入期的两大主导品牌之一，其大众化的定位促进了它在国内市场的快速渗透和普及，直到现在，华宝还是华东市场保有量最大的空调品牌。
