外国的化妆品从百货公司．啤酒从大卖场卖出去。中国的化妆品有的品牌50％甚至8096是在美容院卖掉的。白酒．啤酒在中国也很多不是在零售店卖掉．有的品牌过半的销售额是在酒楼、卡拉OK厅完成的。香港李锦记进入内地市场的第一阶段就靠非正式通路作为其主要通路而成功。
第十三条军规再造通路的合作
随着中国市场环境的快速变化。中国企业敏捷地把自建通路战略转变成再造的战略，从而适应新的市场环境。在通路麻烦越来越多的情况下，优秀的企业开始用合作和双赢的思路进行通路的改造。比如TCL从自建的通路中抽身出来做减肥运动，在这个过程中用合作的模式去实现渠道盈利。比如把手机渠道卖给飞利浦，然后自己的手机还可以用这个渠道。美的也是这样。
第十四条军规深度分销
这是中国企业近5年谈论最多的一个话题，实际上是强调和强化通路的执行力，即把区域更加细化．把通路更加延伸到终端。用通路的深度和末端取得市场效应．压制竞争对手。
比如说白酒行业的五粮液、茅台、泸州老窖、剑南春这几个品牌加起来，1998年终端和卖场销售点的总数量是1153个售点，2001年终端的总数量变成12368个点，数量有了非常明显的上升；其经销商的数目也比过去大大地增多了。这是通路和终端深度分销的一个结果。
2003年8月18曰我们一行数人来到新疆伊犁郊区考察，走到离伊犁三十几公里的地方，这里地理位置非常偏．如果口渴买饮料我们会有什么选择呢?我们发现一家夫妻饮食店，走过去，只见这个简朴的饮食店的窗台上摆着十几个瓶子，这个几个品牌中70％左右被娃哈哈所控制。这时我们没有理由不相信娃哈哈的通路力量和它的竞争力了。
第十五条军规抢占零售
终端创新是中国创新中非常重要的一方面。国际品牌的品牌优势，简单地说就是空中优势．中国的企业家深知其中的力量．于是调转方向。即用地面优势对抗空中优势．把主要的注意力转向地面，并且争取掌控权。我们在这方面做了很多的事情，包括深度分销、精细营销的主张；学习跨国公司的终端生动化；从控制终端到自己掌控终端，到自己建分销店、直销店；到更加直接的手段，我们叫终端拦截。
