外部合作型企业的中层，有三种情况。第一种是中层自己不用别人讲，就能发现问题和解决问题，中层是企业改革前进的推动力（“动力中层”）；第二种是中层自己由于能力和水平所限，发现不了问题，但一经外界指出问题，就马上积极地去实施新方案，本身从原来的企业改革前进的阻力自动转化为前进的推动力（“摩擦中层”）；最后一种是中层表面上是由于能力和水平所限，发现不了问题，但实际上是对问题一清二楚，就是不愿或没有动力去解决问题，而且，经外界指出后，也不愿去改正，想方设法地维持既得利益（个人利益、小单位团体利益或桌子底下的利益），因而，成为企业改革前进的阻力（“阻力中层”）。所谓决战在中层，对企业高管人员和管理咨询公司的顾问而言，就是要找出第一类“动力中层”，予以重用和表彰；辨别出第三类“阻力中层”，予以清除和淘汰；从而争取第二类“摩擦中层”少一点阻力，并积极润滑起来。对于一个企业的采购系统和销售系统，就是要不断提高“动力中层”的比例，至少达到50%；不断降低“阻力中层”的比例，理想状态是低于20%；不断转化“摩擦中层”为“动力中层”，理想比例是低于30%。
中层对于企业发展特别重要的第三类企业，就是发展速度快、地理区域跨度大的“快速地理扩张型企业”。第一类“流程型企业”和第二类“多外部合作伙伴的企业”，其中层都是属于“眼皮底下的中层”，也即通常概念中的中层。但对于第三类“快速地理扩张型企业”的中层而言，已经不是一般的中层，里面有的人开始随着规模的扩张而升格为上中层。在他下面还有中中层，可能还有下中层。从某种意义上讲，在某个特定的区域内，他就不是中层而是高层。这时，那些我在“决战在高层”一文中所言的五种类型和三种素质都是适用此中层了。这一类企业的典型例子就是跨国公司在华企业的老总。大中华区总裁或中国区总经理在跨国公司中，都是中层，但在中国大市场中，是高层。因此，不同的跨国公司的中国总经理是很不一样的。第一类充其量是个首席代表，只负责政府关系，品牌宣传，市场开拓，没有独立经营权，其中国事物决策者可能在香港，也可能在新加坡，称为“首代型”。第二类是个职能较全的生产型厂长，只管生产，不管销售，称之为“厂长型”。第三类是总经理，但没有新产品研发和产品战略权，主要是生产和销售产品，按总部既定的总体战略走，可以在市场营销上有自己独立的战略，称之为“营销总经理型”。第四类是总裁，有生产销售权，还有战略产品权。只是没有投资决策权，称之为“总裁型”。第五类是各种权力全都有，投资权有一定限度的“董事长型”。所以，对于MBA去求职或职业经理人跳槽跨国公司，应当要从骨子里清楚这家跨国公司在华老总的真正权力。对于想从跨国公司挖老总的中国本土企业，就是在动手挖人前，要看清其原来职位的真正工作职权范围，因为这就可能决定了他（她）的经验丰富与缺乏，能力大小和水平高低。
