昂贵的诚信
然而，这个温暖、正直的“沃尔玛文化”并不“便宜”。
从沃尔玛成为一家真正的连锁商店开始，如何保持源于小镇的文化传统，就成了一个问题。当一种文化不再是天然存在于人们心中，而是变成需要“致力于营造的”，它的成本可能比建造一个严密的管理体系更加昂贵。
在沃尔玛发展的历史上，关于沃尔玛的小镇文化能否抵御大城市的腐蚀，一直在争论。在更加世故、复杂的中国文化中，沃尔玛能否顺利地复制，需要面对更多挑战。
诚信，在沃尔玛文化中是一个很特别的词汇。几乎所有被采访者都说了同样的话：“在沃尔玛，一个人做错了什么事情，都有被原谅的机会，有专门的人去帮助他改正。但只有一件事，是绝对不可以做的，就是不诚信。”
诚信的内涵包括两部分，一是对当地的法律法规百分之百遵守，二是对公司的政策规章、原则百分之百遵守。不管哪个方面，沃尔玛的态度都是非常严厉的，一旦发生此类问题，立即解聘。
在观察一家沃尔玛卖场的时候，我在服务台遇到一次争吵。一个男子拿着一张列着几十项商品的小票要求开具发票，内容写上“文具”。服务台的小姐无奈地解释：“真的不行，您这上面有食品，我不能开成文具。”男子指着墙上“不满意可退货”的标示，称不给开发票就退货。
在中国门店，要求将商品开文具发票是很常见的情况。沃尔玛的理由是，这是税务部门明确规定禁止的，所以我们无论如何都不可开。但是沃尔玛的管理层感到无奈的是，象他们一样严格遵守这个规定的商家并不太多。
这类罔顾“中国国情”的例子很多。人力资源副总裁王培是从1995年就加入沃尔玛的第一批员工，尽管是从美国公司过来的，她还是处处觉得这个公司太新鲜了。别人过来帮忙办事，到了中午恭恭敬敬地把人家送走了，连饭都不留一顿。当时，她美国过来的上司说了一句话，“没关系，开始是很困难的，我们希望是沃尔玛的行动去影响周围的环境，包括供应商。”看着那么多的供应商，她当时觉得这话真飘。
沃尔玛对采购员的管理非常严格，员工手册中详细地罗列出采购员不能接受的好处包括：免费商品、体育及娱乐活动入场券、货币或商品形式的回扣、给予沃尔玛某位员工“特别”折扣、大折的商品或不再使用的样品、供应商付款的旅游、酒水、食品、用餐及个人服务。
沃尔玛的总部设置了专门接待供应商的区域，供应商要先在类似前台的地方播打内部电话，约采购员到会谈大厅见面。这个大厅大约有几百平米，分成一个个半开放的隔间，除了看起来并不太舒适的桌椅，只提供网络接口和饮水。在这样没有隐私的简陋空间，供应商与采购员之间很难暧昧起来。值得一提的是，在大厅的入口，设有一个小窗口，有些供应商带来的样品不愿带回去的话，采购员会交到这个窗口，由公司统一捐赠给慈善机构。这样一来，采购员人员没有任何理由从这个大厅带走任何物品。
在当时中国的市场规范下，这种要求很“唐基柯德”。开头几年，采购部几乎每月都有一单案子，采购部看到人事部门来人就怕，因为这多半意味着谁又犯事了。但到现在，王培已经很久没接到采购受贿的案子了。
近几年发生的诚信案子，更加微妙和难以划分。郑冠童就遇到过一个看似对公司毫无损害的事件：沃尔玛关于大宗售卖有些限制性规定，例如低于一定毛利的商品不可以大宗售卖，因此，一笔销售金额达到一定数量就要申报审批。一位员工想出把一笔销售分解成几单的主意，逃避审批。在他看来，反正分开与合起来最后的销售额是一样的，他的处理对客户有利，对公司无损。结果这名员工被以违反规定处理。
还有一种更具争议性的案例，令沃尔玛对于诚实与欺骗的界定，再次反复琢磨。沃尔玛经常推出价格很低的特价产品来吸引顾客，这些商品对于内部员工也很有吸引力，脑子比较“灵活”的员工就想点子，偷偷把一件特价商品藏到仓库里，或者塞到货架下面隐蔽处，等下班后换掉工作服，再拿出来去买单。这样的行为在沃尔玛一旦被发现，同样立即解聘。为了维护强硬的诚信标准，沃尔玛付出了与一贯节俭风格极不相称的高额成本。为了处理此类问题，沃尔玛在聘用法律顾问方面一向大手笔，除了潜在收入损失、人才损失、管理成本、监控设备投入，有时还要付出远高于该个案可能造成损失的代价。常常为了一把四毛钱的青菜、一双鞋子，沃尔玛还要搭上三个月薪水做解聘金。不仅劳动局出面劝说，这么少的金额，内部批评一下算了，还有员工为此将沃尔玛告上法庭，即使在法律的范畴里，这种行为也很难明确算作偷窃，沃尔玛还为此输了官司。
沃尔玛有另外一个算法，王培说：“我们一个商场员工500人，特价商品的数量都未必有那么多。如果每个员工都第一时间知道特价的消息，每种特价东西可能顾客还没看见，就被员工先买掉了。”
“孳生”，是沃尔玛最感忧心的一个词。这是一家太庞大的企业，中国两万五千名员工，全球百万员工。一件正确的事情，被数千门店、百万人复制，成就了沃尔玛的成功。但是一件细小的诈骗、欺瞒，一旦被复制，便将成为可怕的创伤。偷藏四毛钱青菜，这人性中小小的贪婪，就象一滴细小的毒液，一旦在肌体中蔓延开来，就可能使得沃尔玛引起为傲的“天天特价”政策被轻易摧毁。
单靠制订一套巨细糜遗的规章条款，在百万员工中强力推行，并建立一支巨大的监察队伍来确保没有偷瞒漏报的现象，是否能有效杜绝如此大基数中难免存在的贪婪和侥幸对公司的损害？还没有一家企业成功做到。
沃尔玛的诚信文化也许很昂贵，但是在单靠规则不能掌控局面的时候，“诚实”作为一种信条，在员工内心建立起自我约束。诚信文化不仅有效地管理着如此庞大的人群，谨守公司规章，不欺瞒漏报，不利用公司的平台寻租，不自做聪明贪小便宜；而且为公司的整体运转提供了一个信任的环境。在这样庞大的、员工来自完全不同背景的公司里，如果员工在工作中不断地忧虑是否该信任某人，那么“四海一家”就是一个妄想。
服务随心而不逾矩
什么是优质的零售服务？
能够在货架上找到想要的商品；在迷惑的时候得到售货人员的帮助；对产品不满意的时候可以退换？？但是为什么同样作出指引，有的顾客觉得满意，但有人觉得敷衍？在多长时间内作出反馈才不会让顾客感到失去耐心？
有人说零售即细节，那么到底哪些细节能够令顾客感到满意，并且愿意向朋友推荐这家卖场呢？即使是零售业的专家，详细地描述出哪些做法能够确实地令顾客下次光顾，也并不是容易的事情。因此，沃尔玛这样的零售业巨头也很难在员工手册上罗列出所有情况下正确的做法，除了预留出10％左右因卖场情况不同而无法规定的情况，需要各卖场经理酌情处理，只有在服务顾客中比较常见问题才有答案。这就意味着在面对顾客的一线，很多不可测的状况，完全要依赖于那些大多受教育程度不高、工资最低的卖场员工能够正确地作出判断。
沃尔玛著名的“服务顾客”、“三米原则”、“日落原则”，为一线的服务人员在三条重要维度上划下了底线；所有事情都需要从顾客的角度考虑，以保证顾客的利益；当面对顾客三米的时候，必须微笑；如果顾客今天作出投诉，必须在日落之前答复顾客。
这三大原则，保证了沃尔玛的员工在服务顾客时，可以灵活地针对事件状况作出判断，解决问题，同时服务内容、服务态度与服务时效，可以达到令人满意的标准，正所谓“随心所欲不逾矩”。
青岛沃尔玛的某客户服务人员，接到了顾客的电话，称自己今天在这里买的一块肉，在交完钱后忘记拿走了。经过调用录象查询，这位客服发现确有此事，肉被大意地忘记在收款台边，下一个顾客便当作自己的物品拿走了。按照一般的情理，在这件事情当中，沃尔玛并没有失误，但是这位客服却痛快地补偿给顾客一块同等金额的肉。
顾客自然很满意，但是在这样一件并不常见、而且责任并不清晰的事情中，为什么这位客服可以毫无顾虑地作出这个决定？我就这个案例询问了沃尔玛几位管理者，他们都表示这在沃尔玛毫无疑问是非常正确地做法，这位客服没什么好担忧的，因为他遵循了沃尔玛的‘第一信条’——让顾客满意。
如果当事情的解决超出了一线员工的权限呢？这种问题令很多服务优良的大企业左右为难，当企业达到一定规模，内部职责清晰与结构稳定的重要性往往会超越顾客满意度的重要性，因此，他们限定一线员工的权限，要求遇到不能解决的问题时逐级上报。这种做法无疑将延长顾客等待的时间，但是——得罪一个顾客总比让内部一团混乱好。
沃尔玛的一线员工同样也有自己的一定权限，但在一位客户有需要时，‘服务顾客’总是第一优先的理由。如果此时只有位其他岗位的员工在场，沃尔玛的文化鼓励他去提供帮助的。即使因帮助某位顾客寻找商品，而耽误了本职工作，只要确认属实，他便不会受到任何责备。
如果问题的解决远远超出一线员工能够承诺的权限，沃尔玛也有办法做到在日落之前答复顾客。其实很简单，因为‘日落原则’是个通用的原则，从基层员工到总裁都要遵守，客服人员接到一个投诉，向主管请示，主管可能再向经理请示，即使需要到副总裁才能作出决定，整个流程仍然保证在日落前完成。
沃尔玛通过文化的指引和约束，使得它在面对顾客服务时，既体现全球同一的高品质服务，也始终保持灵活、亲切的态度。
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