1998年腾讯刚刚创立的时候只有5个人，随着企业规模迅速扩张，到2006年底，员工增加到近3000人，而且目前企业员工的平均年龄只有27岁。
在员工数目迅速增长的情况下，如何进行人才管理？如何平衡批量的人才引进和员工个性化的职业发展需求？面对个性突出的年轻一代，企业怎么做才能成为一个好雇主，让这些年轻人能“工作并快乐”着？
企业要与员工相互适应
腾讯人力资源部总经理奚丹认为，要想成为一个好的雇主，应确立员工主体地位，以人为本，让员工需求有一个相对独立的回应空间，企业与员工相互适应，而不是一味要求员工适应企业。“有些公司和员工之间的关系是让员工穿上自己公司的鞋，而我们则是在不违背企业大原则的基础上替每位员工做一双适合自己的鞋。”
针对年轻人喜欢直接沟通，喜欢直白地表达自己的情绪和看法的特点，腾讯尤其重视内部沟通。公司设立了至少15种沟通渠道，鼓励员工选择合适的沟通渠道积极主动地开展沟通，并强调干部是责任主体，在沟通上应当更加主动。因此从公司的最高层开始，都非常重视与员工的沟通，腾讯专门设立了“总办交流平台”和“总办午餐接待日”两个线上线下的最高层与基层员工的直接沟通渠道，这样最基层的声音能够直接反馈到最高层。沟通促进了内部的理解和信任，也使得腾讯内部营造出一种民主和谐的工作气氛。
作为高速发展的企业，有竞争力的薪酬和完善的福利通常是互联网企业招募人才和留住人才的一大特点。但腾讯北京分公司人力资源主管潘国华坦陈，薪酬再高，它的激励作用也是有限的。工作最大的回报往往还是来自于工作本身，因此如果能让员工从事自己喜欢的工作，员工自然会投入更大的热情。
针对金钱激励效果的局限性，腾讯非常重视激励的空间艺术，激励员工的时候会让员工看得见、摸得着、真正感觉到那种荣誉。腾讯也要求直线经理作为激励员工的第一责任人，在日常管理工作中必须花时间和精力去了解下属，知道他们的所好、所需、所忧，给予他们发自内心的关心、尊重甚至欣赏，对于下属的点滴进步也要给予及时的认可。
由于年轻人对办公环境比较重视，因此腾讯的办公环境也有硅谷的印记。他们为员工提供非常人性化的工作环境，并允许员工个性化地装扮自己的办公位；在办公场所还为员工提供休憩场所、免费咖啡、茶饮，甚至还有浴室，使他们在公司工作也仿佛在家一样。
建立让员工成长的体系
针对年轻员工自身需要提升的特点，腾讯提供完善的职业发展体系以及培训体系，让员工在贡献力量的同时不断成长。
“腾讯是一家年轻的企业，年轻的员工可能没有非常丰富的工作经验，但充满活力、可塑性强，对腾讯的产品熟悉和认同，更容易快速融入腾讯文化。其中优秀的应届大学生更是腾讯未来人才的金矿，当然这座金矿还需要提炼和雕琢。”奚丹认为，腾讯经过这几年在人力资源管理领域的建设和积累，已经具备了较为完善的员工培养机制，其中目前很多业务骨干都是这些年轻员工成长起来的。
奚丹介绍说，腾讯觅得贤才后不是仅让人才单纯地“放电”，而是主动为每一位员工精心设计职业发展计划，根据员工的实际情况，用长避短，精心培育，帮助每一位员工实现自己的价值。腾讯内部的“全员职业发展通道管理”不仅使企业实现了人力资本的不断增值，更让员工享受到了成长的快乐。
潘国华的最大感受则是企业已经度过了领导拍脑袋做培训的阶段，而是从新员工入职培训到基层员工的潜能训练再到中层管理人员和老员工的技能提高的系统性培训。他介绍说，腾讯与HP商学院合作设计了一整套员工职业发展体系，通过建立职业发展规划机制，保障各级主管关心员工成长。体系要求各级主管每半年都必须结合半年度绩效考核，与员工共同明确发展方向，评估能力差距，制定发展计划。
除了拟定专项培训计划外，人力资源部每月会安排一周为培训周，培训周从周二至周五下午均提供1－2小时的公开培训课程，内容涵盖公司产品业务介绍、行业趋势、职业心态及素质、个人兴趣及时尚等多个方面，员工可自主报名，享受“自助餐”式的培训服务。
腾讯还在部门建立二级培训体系，并把一半的培训经费拨到部门，由所在部门结合部门业务及岗位特点开展部门特色培训。当内部培训暂时无法满足需要时，员工还可以主动选择外部培训，只要是真正有益于工作的外部培训，公司都会给予资助。
