独资
跨国家电公司最初进入中国，由于投资政策的限制等原因纷纷选择了合资与合作的方式。然而在市场实际的操作运行中，它们渐渐发现作为一种投资策略，合资的成本是高昂的、合资公司的效率却是低下的。近两年，跨国家电公司在华开始独资化，“合资”正在被“独资”所代替。例如：去年年底，日本松下公司即开始对其中国公司旗下近50家企业进行独资化运作。
近期，跨国家电公司独资化趋势的内动力来自于中国相关政策的改变，以及中国市场的进一步开放。而作为中国独资化运动的第一步，这些跨国公司往往先是对其在中国营销层面加以整合，而渠道的整合则是其中的重要部分。由于跨国家电公司在中国市场投资的公司都比较多，而这些公司的中方合资与合作的对象属于不同的产权所有者，因此独资化的进程将是相当的漫长的。
并购
跨国家电公司经历了在中国市场的调整和巩固阶段之后，就进入了扩张阶段。而到了这样一个阶段，收购与兼并将成为其在中国市场的一个战略性方向。
在国有资本逐渐退出竞争性行业，部分国内家电企业又经过新一轮市场竞争之后，一批原来还算强势的企业也因经营不济而积重难返甚至出现又一轮亏损。这些企业将面临着要么被跨国家电公司并购，要么被国内综合性公司重组的命运。例如：法国一家跨国家电公司并购了国内一家较著名的洗衣机企业；据说惠而浦正在计划并购国内某电冰箱厂。所有这些都说明了未来大型跨国家电公司在中国市场具有较多收购和兼并的机会。
联盟
缔结战略联盟是国际市场上企业间普遍采取的一种手段。作为一种战略，联盟比并购有着更独特的优势，联盟各方都可以从对方获得相对的优势资源。跨国公司可以从中国企业获得稀缺渠道资源、对市场的相对支配权和中国市场开发的低成本优势，而国内企业可以通过跨国公司获取进入国际市场的营销网络、资本、技术和管理优势。
