在“长和短”的取舍中，我国电商毫不犹豫的选择了短，因为来的快，快了才能从VCPE 圈到更多的钱，这是由其“投资驱动”而非“盈利驱动”的商业模式决定的（我们《网络购物深度研究系列之一》报告中对当前电商的盈利模式已有详细分析）。正因为技术实力上的差距，因此在数据分析与处理、挖掘用户需求、创新等方面才难以有令人满意的表现。
2.3 “电商基因”究竟是什么，我们有吗？
分析电商有一个绕不过去的名词，即“电商基因”。一旦有传统零售公司开始上线运营，就会有人质疑其缺少“电商基因”，怀疑其做电商肯定难以成功。这样，电商基因就成了“纯电商”们的专利，似乎只要是没做过线下的、直接做电商的，都拥有“电商基因”。
其实，我们仔细分析一下就会发现，目前所谓的电商基因其实大多很肤浅，从国内各家电商的经营策略、运营实践来看，“中国的电商基因”主要由以下几个特点构成：
其一，颠覆传统的烧钱意识。传统的零售商及其管理者认为商业必须要赚钱，不赚钱的生意肯定活不下去，“赔本赚吆喝”必定不可持续。实体零售商们忽略的是，在现代金融资本市场中，游戏规则变了，盈利模式也变了，现在不靠赚钱了（盈利驱动）、靠的是圈钱（投资驱动），不赚钱也可以活得很潇洒，只要营业规模做的大、增长的快、每年市场份额排名高，就会有VCPE 这些风投们给你投资，而且每次都是大手笔。电商们获得了风投的融资，可以补贴低价、补贴物流配送，消费者获得这些隐藏了补贴的商品其客户体验当然好，自然愿意再次光临，电商的销售规模自然又可以扩大。这种“融资——销售规模扩大——再融资——再扩大”的循环一方面超出了传统线下零售商及其经营者的惯性思维（被斥为保守、落后思维），另一方面也助长了线上零售经营者“继续烧钱、烧更多的钱”的意识。谁对谁错姑且不论，从结果上来看，烧钱的电商不但活下来了，而且活得越来越潇洒。
其二，超出想象的广告投入。传统生意人踏实经营惯了，量入为出，赚钱多了就多做点广告和营销，赚的少了就少花些钱打广告。电商们才不会这样，电商们没赚钱都可以先砸个几亿、十几亿打广告！这一点还是源于商业模式的不同，传统实体零售商是“盈利驱动”模式，花的钱都是自己辛苦赚来的，电商们是“投资驱动”，本身就不靠赚钱，而且花的也不是自己的钱。而且事实证明，电商们铺天盖地、不计投入的广告起到了非常良好的效果，在“韩寒的凡客体”、“京东的男人帮”、“易迅的闪电送”这些经典的广告拉动下，销售额都有突飞猛进的增长。姑且不论对错与否，从结果上看，电商们又成功了。
其三，盲目追求的客户体验。电商们明白，现阶段，只要客户喜欢，再难、再亏钱的事情都可以做。举例而言，现在我国的客户们很追求送货速度，不管什么商品都要越快送到越好。（可以看下淘宝中的客户评价，一半以上的客户评价都是针对送货快慢、而非针对商品本身）。送的越快自然成本越高，但是我们的电商为了盲目追求客户体验，即使贴更多钱在物流上也不惜，结果造成很多不必要的浪费，而且娇惯了消费者。其实很多商品品类不需要一日达或者半日达，外国很多电商也是2-3 天才送到，否则成本收益比不划算。但是同样的，谁对谁错姑且不提，从结果看，送货越快的电商消费者口碑就越好。
其四，把物流当做唯一法宝。当前每个电商都说自己在建物流，每个电商研究员也都得是半个物流研究员。物流的重要性我们在上文以及系列报告的第一篇已经有非常详细的分析。“物流与供应链是关键”这一论断没有问题，尽快搭建高质量、高效率的物流体系对电商而言也没有错。问题在于，我们的电商们只关注物流、把物流作为唯一重要的事情、作为唯一制胜的法宝（其逻辑是：价格战谁也避免不了、必须打，毛利率就上不去。广告还得继续投入，费用率也就下不来，那么唯一能够下功夫的就是物流），这个就有问题了。其实，从亚马逊的成功经验中我们可以看到，脱颖而出不光可以靠物流，还可以通过创新、强化技术、深入挖掘消费者需求、向产业链上下游延伸等手段实现。
为什么不从这些角度去下功夫呢？
一、缺乏战略眼光，意识不到；二、太难，也想创新但是不知道怎么创、也在挖掘需求但是难以深入、想提高技术但是不会……三、短视（不是think long term），投资物流中心的效益看得见摸得着，建成一个其效果立竿见影，而创新、技术什么的要花费太长时间去积累，谁等得起？
从这几个方面来看，我们当前所谓的“电商基因”确实比较肤浅，具有明显的“短视”性，缺乏可持续性。其实真正的电商基因是像亚马逊那样，持之以恒的创新、深入挖掘并满足客户需求、并用技术手段创造性的解决商业中的问题。而创新和技术恰恰是中国电商们最缺乏的东西，砸广告的钱多而投入技术的却很少、竞争的手段仅有价格战。从这个高度去理解，无论是苏宁等开始触网的传统零售商，还是京东、当当、凡客等纯电商，电商基因都不完备，都是同一起跑线上的，属于初级阶段，彼此的争论不过是“五十步笑百步”而已。
3. 电商未来将是什么格局？
3.1 哪些因素影响行业格局？
在判断和预测中国电商未来的行业格局之前，我们首先要对影响行业格局的一些因素做一分析，这对我们把握行业的发展很有参考。
首先，全国范围、跨区域的市场，使得全国性大型电商公司的诞生成为大概率事件。
其次，规模经济、以及先发优势的特性，使得综合类电商可能形成寡头垄断格局。正如在贝索斯致股东的信中所指出的，“在线零售比传统零售更讲求规模经济，他以较高的固定成本和相对低的可变成本为特征。这使得中等规模的电商处境很艰难。”
再次，细分市场、以及专业化的需求，使得垂直类电商也会有发展机会。对于综合类电商而言，为了抢占更大的市场份额、同时也由于自身具备规模优势，因此降低成本至关重要，他们的竞争策略是成本领先战略。由于社会化分工和专业化需求的存在，也会有一些综合类电商覆盖不到的细分市场，这种细分市场为垂直类电商提供良好的生存空间。
其四，随着对网购消费的理性化、以及生活品质的提高，人们会更加注重商品品质和服务质量，B2C 具有更大的发展潜力。随着人们网络购物习惯的成型，对价格的敏感度会逐渐降低，而且会更加注重商品的质量及售后服务。与C2C相比，B2C 往往能够提供更高质量的商品、更具信誉的服务。而且与欧美等成熟网购市场50%以上的B2C 市场份额相比，我国B2C 仍然处于起步阶段，目前市场份额仅为20%左右。因此我国的B2C 会有更大的发展空间。
其五，中国的市场容量完全可以容纳不止一家电商，两家或者3-4 家电商巨头“有差异的共存”是很有可能的。中国的经济规模超过40 万亿，并且还在以年均7%以上的速度快速增长。中国的零售市场也有十几万亿的量级，而且以超过GDP 的速度在不断增长。那么未来中国市场容纳3-4 家规模上千亿、甚至2-3千亿的电商完全有可能。目前我们最大的几家综合类电商距离这个规模都差得很远（天猫900 亿，京东不到300 亿、苏宁易购60 亿、亚马逊60 亿等等），都具有很大的成长空间，充满了勃勃生机与无限希望！这也间接回答了一直以来被广泛讨论的问题：即京东上市，是不是对苏宁而言是一个“你死我活”的困局？现在很多人把苏宁的未来都简单化理解成“假如京东上市苏宁就完了”。这样理解是否过于简单和片面？无论从市场空间容量来看、还是从消费者顾客群体来看，未来整个中国市场不一定就是一家电商独大的局面，同样的大型综合类电商可以有不止一家。而且，如果考虑到企业自身在发展中会不断做出差异化的调整，那么两家或者3-4 家电商巨头“有差异的共存”是完全可能存在的。因此即使京东上市也并非宣布“苏宁的死刑”。
3.2 “五大电商军团”，谁将胜出？
上文从宏观行业角度对未来电商业的格局及其影响要素做出了基本判断。在此，我们针对参与这场角逐的几大力量做一分析，以便从微观企业角度来考察和预测电商未来的发展方向。鉴于电商们之间激烈的竞争以及浓浓的火药味，为了更贴切地描述和对比，我们暂且称之为电商军团：
第一军团：以京东、当当、亚马逊（中国）为代表的、已经初具规模的大型综合类、纯电商。第一军团的优势在于已经具有较大的销售规模、覆盖范围较广的客户群体、全国性的知名度和品牌、搭建了初步的辐射全国的物流体系、并且积累了长时间的网络零售经验。按照我们前文所分析的，这几家是“先发优势”、“规模经济”等电商特质最大的受益者，因此通常认为其胜出概率比较大，关键就在于各家如何制定正确的战略并贯彻实施。这类电商劣势主要在于“商”的方面，如难以制定合适的价格策略、难以实施差异化的商品组合、以及缺少主流品牌和供应商等。
第二军团：以苏宁易购为代表的、传统零售商拓展到线上的网上商城，还包括国美商城、库巴网、百联网上商城、王府井网上商城等。第二军团的优势在于“商”，拥有线下实体门店做支撑、有客户资源和品牌效应、拥有大批优质的供应商资源。但其劣势似乎更为明显，线上线下业务“左右互搏”、缺少电商人才、网络零售经验不足、传统理念的束缚等等。从实践来看，目前大多数传统触网的电商还没有很好地解决面临的问题。不过苏宁易购在第二军团中已经脱颖而出，2011 年在B2C 中排名第三，仅次于天猫和京东，在采购、物流等方面初步实现了线上线下的协同效应，是资源禀赋和企业执行力的完美融合，它对供应链的精雕细琢以及正在进行的升级转型，未来很有可能完成凤凰涅槃的过程。我们认为，苏宁易购在电商行业中率先盈利、成为领军者的可能性最大，厚积薄发之后或将一鸣惊人。（参见《网络购物深度研究系列之三——谁说易购不易，厚积或将薄发》）
第三军团：“大淘宝”体系，即由淘宝（C2C）、天猫（B2C）、阿里巴巴（B2B）、支付宝（全国最大的第三方支付平台）等构成的一个电商生态圈，这是一个比较特殊的军团，凭借自己一家公司的力量在电商版图的每一个角落进行布局，互为补充和支撑，形成了我国目前规模最大的网络零售交易平台。C2C 由于具备明显的“网络效应”和“先发优势”，未来淘宝仍将以“一枝独秀”的态势雄霸C2C市场。虽然天猫900 亿的销售规模已经是B2C 领域的NO.1，不过由于脱胎于C2C，在B2C 左端这个“B”上还没有真正掌握在自己手中，缺少与供应商、品牌商直接交涉的经历和经验，也欠缺控制上游供应链和产业链的能力，长期以平台模式运营，也缺少自主销售、商品组合管理等“商”业精髓的积累。因此，当以自主销售为主、不断积累商业零售经验的京东、易购、亚马逊（中国）等大型综合类B2C 快速崛起之后，天猫是否还能保持一路领先的位置将是一个未知数。
第四军团：聚焦于细分市场的垂直类电商，如专注包类的麦包包、专注服装的凡客、专注食品超市的1 号店、专注男装的七匹狼网上商城、专注奢侈品的尚品网等。如前文所分析，垂直类电商的机会在于满足专业化的、细分市场的需求，其竞争策略应当聚焦于产品的差异化、品牌化，以及服务的专业化、个性化，而不能单纯靠成本和低价。走低价路线、产品标准化程度较高、奉行成本领先战略的垂直类电商，在与规模制胜的大型综合类电商竞争时，也许最后免不了被淘汰或吞并的命运。找准细分市场、精准定位、并且突出差异化、个性化，才是垂直类电商制胜之道。
第五军团：这是不容忽视的另一种力量，腾讯、盛大、百度等互联网巨头企业开拓的电商平台。这类电商在“电”的方面极其强大，在互联网方面拥有巨大的技术储备和人才储备，拥有海量的互联网客户群体，在经验、资本等方面也有不少积累。与第二军团类似，互联网巨头做电商也具有协同效应。例如，在腾讯购物，不但可以优惠打折，它还可以送给你QQ 秀、红钻服务、甚至直接送你Q币；在盛大购物，它可以送你武器装备、游戏点卡；在百度购物，它可以送你文库的下载积分……这类电商对自身已有的客户群有很大吸引力，消费者不需要再重新注册账户就可以方便地购物，而且此类电商的客户对网站有感情基础，粘性和忠诚度较高。更重要的是，“Q 币”对商家而言边际成本是极低的，他们具备生产虚拟货币的能力。因而，当包括纯电商在内的其他电商都在打价格战、牺牲自身毛利率的时候，第五军团拥有绝对另类的“杀手锏”。当然，这类电商也有明显的劣势，就是在“商”的方面十分欠缺，无论对消费者行为、还是对品类组合等商业运营的各个方面都处在学习起步阶段，短期内难以打造有战斗力的电商“航母”。不过，经过长期的学习和积累，不排除诞生电商巨头的可能。
另类军团：以顺风优选为代表的、物流企业拓展的电商平台。由于物流与供应链是电商的核心竞争力，物流企业拥有遍及全国的仓储配送网络、拥有规模最大的配送团队、拥有物流管理方面的技术和经验，去做电商的话在物流环节拥有天然优势。既然电商们可以、而且都需要做物流，那么物流也可以去做电商，同样拥有协同效应，顺丰优选就是沿着这个逻辑诞生的。不过，上文已经分析到，电子商务成功的关键不仅仅是物流，还包括深入挖掘并满足消费者需求、控制供应链和产业链、创新和技术等“电”和“商”两方面诸多要素。
我国电商因为处在竞争的初级阶段所以把着力点都放在了物流上，这并不等于做好物流这一个环节就能做好一切。我们认为，这些另类军团由于缺少做电商的“商业基因”和“技术基因”，因此难以成长为主流的电商。
前文已经分析，中国的市场容量完全可以容纳不止一家电商，3-4 家电商巨头“有差异的共存”是很有可能的。对比以上几大军团，第一军团中的佼佼者继续保持快速扩张步伐、成长为电商巨头的可能性是很大的；第二军团中的苏宁易购也很有可能脱颖而出、厚积薄发；第三军团中的淘宝将继续稳坐C2C 市场第一的位置并保持稳健地增长，天猫则不确定性较高；第四军团需要慢慢培养，但其细分市场和垂直类的定位决定了不太可能产生规模巨大的电商，其发展方向是“做强而非做大”；第五军团短期内难以迅速诞生大型电商，但是长期来看存在崛起为电商巨头的可能；从物流进军电商的另类军团更多属于阶段性的，诞生电商巨头可能性较低。
综合以上分析，我们预测，中国电商未来最有可能形成“以B2C 为主，3-4家千亿规模以上的大型综合类龙头电商服务主流大众消费者，差异化个性化的垂直类电商服务小众消费群体”的格局。其中，综合类龙头电商将从现有第一军团领跑者京东、当当、亚马逊中国，第二军团的苏宁易购，以及第五军团中的某些佼佼者中诞生。机会是均等的，关键取决于各家如何运用正确的战略和决策去把握。
4.回归“商业本质”和“技术本质”
上文我们从亚马逊的成功经历及其背后的原因和逻辑讲起，分析了我国电商与亚马逊在几个重要方面存在的差距，在分析了影响电商行业格局发展的要素之后，对未来电商格局做了大致的判断。在此，我们把前面所有思考出的结论做一个汇总，结果发现，所有关于电商发展的问题都可以归结成对电商本质的理解。“电商”就是两个要素的集合——商+电，对电商的思考都可以回归到商业本质和技术本质这两点上。
在“电”的方面，我国的传统零售商普遍还差得很远，而电商们已经能够很成功的做好一些事情：一，很好地设计自己的门户网站，使其显得丰富且人性化；二，运用互联网特殊性，充分发挥其营销和舆论作用，如微博营销、以及用舆论为自己造势或者打压竞争对手；三，对网购消费者的特点有一定把握，可以设计更受欢迎的促销打折方式等等；四，营造比较丰富的品类组合，并且打造较好的用户体验。但在运用技术手段解决商业中的问题、设计强大的数据挖掘与分析系统、深入挖掘消费者需求、不断围绕这些需求进行产品创新、沿着商品产业链向上下游延伸等深层次问题上，却都是很欠缺的，而这些才是做电商不可或缺的“技术本质”。
在“商”的方面，电商们普遍理解的比较简单，就是一味压低价格、拓宽品类组合及SKU 的数量、以及提高客户体验（提高的方法也主要是更多品类选择、更快物流配送、尽量提升产品和服务质量）等。但在如何实行单品管理、如何实施差异化商品组合、如何制定合理的价格策略（而不是所有商品都全网底价）、如何深入地把握并且引导消费者需求、以及如何与供应商和品牌商实现合作共赢等方面，都是很欠缺的，而这些也正是做电商不可或缺的“商业本质”。传统线下零售商由于有更多积累，在这方面更胜一筹。但是需要指出的是，由于长期存在的联营扣点模式，使得线下百货零售商们在深入理解消费者、组织“适销对路”商品的能力严重退化，更多的是依赖黄金的地段位置、以及简单的门店扩张来实现增长，其商品经营能力令人担忧（买手制长期难以实现正是由于这种能力的欠缺）。
由此可见，无论是实体零售商、还是网络零售商，在“电”“商”两方面都处于初级阶段，“路漫漫其修远兮”。未来要想获得长远的发展，着力点必须放在解决这些深层的问题上，提高技术能力、提高商品经营能力。电商的竞争和发展，最终一定会回归“商业本质”和“技术本质”，二者缺一不可。
