除了在商品结构和品类组合上下功夫，亚马逊很早就开启了全球化扩张的历程。1998 年进入英国和德国，2000 年进入日本和法国，2004 年进入中国，2010年进入意大利。1997 年上市时专注美国市场，到2011 年，国际市场业务占比达到44%.亚马逊的成长，始终是与其国际化的视野和步伐相一致的。
在亚马逊扩张的进程中，除了依靠自身的勤勉与积累，还运用了大量兼并收购手段。过去十几年中，兼并收购了30 余家公司。
除了积极地发展自营业务，亚马逊也向第三方开放平台，形成了自主销售模式为主、平台服务为辅的业务结构，充分发挥自身在网络平台、以及物流服务方面的优势。目前自营业务和第三方销售业务的交易额都保持快速地增长，其中第三方销售量约占总销售量的30%左右。
1.2 挖掘成功背后的五大基因亚马逊为何能战胜竞争对手并获得如此骄傲的成绩和令人艳羡的成功？毫无疑问，它的价格是最低的（绝大多数商品和绝大多数时间都能做到这一点）、它的品类是最齐全的（和任何一个竞争对手相比）、它的服务质量是最令人满意的（在美国消费者满意度高达88%，在所有服务类企业中是最高的）。“价格、品类、服务”这三点无疑是影响消费者行为最主要的三个因素，是任何一个零售商（渠道商）所能提供给消费者的最直接的东西，也就是客户前台体验。
然而前台体验更多的是一种结果，每一家电商都清楚地知道并且力图在这三个方面满足消费者，然而事实却是并非人人都能做到。那么如何得到这样好的前台体验并赢得消费者呢？这就是我们需要深入挖掘的内在的成功基因，这些隐藏在深处的基因才是看不见的竞争力。
1.2.1 强大的物流体系我们在《网络购物深度研究系列之一：群雄逐鹿，物流与供应链是关键》的报告中曾经详细分析了物流费用是电商最大的一项费用支出，进而也是影响利润的最重要因素。亚马逊的物流费用率为9%左右，而我国电商的物流费用率大多约为13%.物流成本的降低对电子商务企业非常关键，亚马逊当初之所以能扭亏为盈，其关键因素也是因为物流成本的降低。物流与供应链一方面通过成本路径直接影响电商企业的盈利能力，另一方面还通过客户体验深入影响着电商的品牌和口碑，对电商企业而言无疑是最重要的竞争力之一。
对物流强大的整合能力无疑是亚马逊作为全球电商标杆企业的核心竞争力之一。亚马逊通过大规模建设“物流中心”来加强对物流环节的掌握，通过物流中心将分散的订单需求集中起来（不仅是信息集中，也是货物集中），再对接UPS、基华物流等规模化物流企业，以发挥统筹配送的规模效应。从技术角度来讲，亚马逊通过六种手段相结合，来提高物流效率并降低物流成本：其一，在配送模式的选择上采取外包方式。在电子商务中亚马逊将其国内的配送业务委托给美国邮政和UPS，将国际物流委托给国际海运公司等专业物流公司，自己则集中精力去发展主营和核心业务。其二，将库存控制在最低水平，实行零库存运转。其三，降低退货比率。传统书店的退书率一般为25%，高的可达40%，而亚马逊的退书率只有0.25%.其四，为邮局发送商品提供便利，减少送货成本。其五，根据不同商品类别建立不同的配送中心，提高配送中心的专业化作业程度和配送效率。其六，采取“组合包装”技术，扩大运输批量。2005 年时，亚马逊的仓库里已经可以存储100 万个SKU.2007 年时，亚马逊的配送服务开始向第三方开放。目前，由第三方销售的商品占到亚马逊总销量的30%，活跃的卖家有190 万，通过亚马逊系统配送的货物达100 多万种。2011 年，亚马逊的物流服务每年已经能创造15.5 亿美元的收入，物流不但是一项支出，甚至还能创造利润！
在美国，位于凤凰城的亚马逊面积为60 万平方英尺（相当于6 万平方米）、编号为PHX3 号小件商品仓库中，传送带加起来超过6 英里，每天能够发送数十万份订单。在高峰期，能向各地发送近千万份订单。而处理这些订单的，正是亚马逊引以为豪的IT 系统。对于每一件入库的商品，工人们都将其就近随机地摆放在货架上，他们会用手持设备先扫进入货架的商品条形码，然后再扫一下货架的编码，系统会自动记住货物的位置。而接到订单后，工作人员们会先扫描订单，然后根据系统自动匹配的路径就近取货。这样不但能最大化的节省仓储空间，而且利用强大的计算功能还能使效率最大化。在中国，亚马逊的物流体系拥有11个运营中心，总面积50 万平（相当于70 个足球场），世界一流的SCM 系统，可根据每个中心销售情况优化库存。17 个城市实现当日送达，53 个城市次日达。亮点：？按顾客选定的时间送达？库位随机存储？每项操作由系统统一指挥？系统提供最佳拣选路径。
1.2.2 真正做到客户至上、深入挖掘并满足消费者需求虽然每一家零售商都鼓吹自己奉行客户至上的理念，“顾客就是上帝”的标语牌也醒目地挂在很多商场中，但是真正能够将此铭记于心、并且落实到经营中去的恐怕不多，亚马逊正是这为数不多的一员。“成为地球上最重视客户的企业”，这是一句相当高调的表述。但亚马逊愿意在这件事情上不断地、旗帜鲜明地打出自己的口号。据说贝索斯（亚马逊的老板）在每次开会的时候，都会在旁放一把椅子，这把空椅子代表着永远不能过来开会但又是最重要一个参会者——顾客。贝索斯曾在收购zappos 后总结说，经营了这么多年，让他懂得了四点，第一点就是时刻挂念顾客（如果让我在“研究竞争对手”和“研究用户需求”之间选择的话，我肯定会选择后者）。反观我们国内的很多公司，企业目标大多是“成为中国最大的企业”、“成为市场份额第一的企业”、“成为最赚钱的企业”……几乎没有一家企业在愿景中出现“客户”二字。
从亚马逊的组织架构中我们可以看到一个特点：各部门均有与customer service（客户服务）相关的接口，用户的投诉和意见每天被各部门审查并及时处理。对于用户投诉严重的商品或者类目，客户服务部门有权力暂停上架和售卖。
在亚马逊，权力最大的不是公司各个部门的负责人，而是客服部门。用户有时候甚至直接把问题发给CEO 贝索斯。通常，贝索斯会把这些邮件转给相关部门，并要求查清楚问题到底出在哪里。这清楚地告诉我们一点：以客户为中心。对客户的重视不光体现在客户至上的理念中，更加体现在对消费者的深入挖掘、并且满足其需求上。在这里我们需要举几个例子来使这一点更为形象，而不是浮于概念，不过亚马逊对客户需求的挖掘绝不仅仅是这几点。事例一，亚马逊在美国刚推出卖鞋的业务时，他们发现很多顾客购买时尺寸大小是个问题，于是公司允许客户同一个款式可以购买两双不同尺码，试穿后留下最合适的一双，另外一双免费退货。这个小小的创新却收到了很好的客户体验。事例二，亚马逊全球运营副总裁曾提醒了一个很难注意到的细节，在亚马逊配送的商品“运送日期”一栏上，显示的是承诺送到的日期，而不是发货日期。因为何时送到才是客户最关心的问题。事例三，与一般网商将消费者评价按照时间排列不同，亚马逊把负面评价与正面评价共同列示，并且让客户为对每一个评价的有用性打分。毫无疑问，把负面评价放在显眼的位置会影响该商品的销量，但是无疑对客户是有价值的。亚马逊的关注点不是短期某个商品卖的好，而是怎样给消费者提供最好的购买体验、并在长期内赢得忠实客户。事例四，根据中国消费者的消费习惯和购物特点，中国成为亚马逊第一个建立自有配送团队的国家。亚马逊中国也是第一个为国内消费者推出移动POS 机服务、下单前察看配送时间以及预约送货等创新的电商企业。类似的事例不胜枚举，如及时订单更新功能、精准的相关商品推送功能等等。就像管理学大师德鲁克所说“卓越是一种习惯，是不断训练出来的综合体”。亚马逊对消费者的深入挖掘和满足，正是一系列微小细节的组合。
我们也常常在思考，对于一个公司最重要的是什么？股东？收入？…不，是客户，客户才是一个企业的根本，没有了客户，其他的都无从谈起。很多公司的经营者们天天在分析竞争对手如何如何、国外的某个网站如何如何，然后就搞出了一堆冠冕堂皇的评论文章，但却从来没有深入地了解过自己的客户群，他们究竟需要什么，你的产品究竟能给他们带来什么价值。“关注对手”胜过“关注客户”本来就是本末倒置的做法，“关注对手”只会让你亦步亦趋，发掘并满足客户的需求才是商业的关键。正如网易的当家人丁磊所说，要想了解中国网民的需求，更应该去二三线城市的网吧看一看，而不是天天捧着一本《哈佛商业评论》。
1.2.3 无止境的创新创新，创新，创新，我们天天在谈创新，但真正的创新事实上很少，对于大公司尤其如此。微软和谷歌这两个巨头，除了自己的本行，在其它领域鲜有创新。
微软几十年来除了操作系统和office 没有什么亮点，谷歌只擅长搜索，在社交领域败的一塌糊涂。亚马逊在这点上比其他巨头做的好多了，kindle、Amazon Web Service（AWS）都是十足的创新，都是发掘了一个新的领域，并且成为这个领域的No.1.颠覆性的创新必然会颠覆一个行业，而有的时候颠覆的往往是自己，所以很多企业往往畏手畏尾，最终被别人颠覆。微软为什么不做web office，因为那样的话它的桌面版office 怎么卖钱？微软不做谷歌做，这就有了Google docs.
同样，亚马逊推出Kindle 势必会减少纸质书的销量，这不是革自己的命吗，但是历史的进步是阻挡不了的，所以亚马逊还是推广了Kindle，结果收入不但没有下降反而大增。亚马逊作为一个网络零售商，怎么会推出Amazon Web Service（AWS），这是一个跟电子商务完全不相关的领域啊。背后的故事是：亚马逊发现自己有很多计算资源和存储资源没有充分利用，为什么不租出去呢？之后就一步一步发展成现在的AWS，原来创新离我们也并不是那么远，机会就存在于我们自己所遇到的那些问题。
当人们都知道亚马逊是网上书店时，它将品类组合拓展到了百货；当人们都知道亚马逊是自主销售模式的翘楚时，它向第三方开放，拓展了平台模式；当人们都知道亚马逊是卖“产品”的时候，它提供了出色的KDP（Kindle 和出版服务）、FBA（第三方物流服务）、AWS（互联网云计算服务）；当人们都知道亚马逊在主流网站的地位时，很少有人知道亚马逊已在新兴的移动购物上名列世界第一（根据尼尔森的一项研究报告）；当人们都知道它是世界上最著名的网络零售时，它已然成为世界顶级的互联网技术商……这就是亚马逊，不断的超预期，无止境的创新。
需要一点提示，创新并不是独立的，而是与我们所重视的其他几个成功基因相辅相成的，在亚马逊衡量创新的标准就只有一条——客户体验。而创新的源泉就是我们后面要强调的另一个成功基因——强大的技术。
1.2.4 控制供应链，并在整条产业链上建立竞争优势亚马逊作为一个零售渠道商，在供应链和产业链中不仅仅是做好销售这一个环节，还开始向产业链上游渗透，如同沃尔玛对上游的涉足一样。（这从一个角度说明为什么亚马逊始终警惕那些垂直品类杀手，比如卖母婴产品的Diapers 和卖鞋的Zappos.）
品类的扩张和规模的上升，实质上都是零售商在寻求控制产业链的可能性。在价格逐渐透明化、价格战使得平均毛利率下降的情况下，强势的零售企业会将自己的控制力渗透到产品的设计、生产环节，创造出具有差异化、拥有自有品牌、高毛利的商品，不但是竞争的利器，客观上也强化了自己对上游的掌控。比如，国美、苏宁会买断一些家电品种来独家销售，或者利用OEM 等方式贴牌生产一些独家产品。沃尔玛更是丰富自有品牌、向产业链要效益的成功典范。亚马逊也是这样做的，很多大品牌都会与它建立直接的合作关系，通过亚马逊来发布新产品，甚至推出针对亚马逊的特卖产品。Kindle 和KDP（Kindle Direct Publishing）便是整合供应链和产业链的一个典型成功案例。亚马逊运用自己设计的电子阅读器Kindle 作为移动终端，运用KDP 服务已经把除了作家和读者之外、出版行业所有的环节都给包了，形成了整条出版供应链，改变了原先传统的出版行业模式和规则，现在出版商、印刷厂、书店都和它有仇。无疑，Kindle 和KDP 取得了重大的成功，在全世界范围内受到了广泛的欢迎。（中国是个例外，图书出版业有较大的限制）。除了KDP，亚马逊的FBA、AWS 等服务都是向整条供应链延伸、在整条电子商务产业链上建立竞争优势的体现。
