厦华的资产只有15亿元，却有5大产业（彩电、手机、电脑、传真机、显示器），以厦华目前的资金和实力，根本不足以把这5个产业都发展起来。即使15亿元都投到手机上，也无法与摩托罗拉抗衡。郭则理说，如果不注意调整的话，“5个孩子”都长不大，而且都不会有什么效益，最终维持在现有的状况上。所以，厦华调整的主要思路就是做到“有所为，有所不为”，把一些获利能力低、耗用资金量大、需要再进行大规模投资的产业“嫁出去”，通过与别人合资，甚至让别人控股，由他们去创造上市的机会，从而减轻财务上的压力，加强核心产品生产的资源保障力度。
像春都和厦华这样的企业，都是在遇到危机、感到资源贫乏、有限的资源必须更仔细地分配时，才意识到企业需要战略思考。而事实上，战略思考是公司无论处于兴旺时期还是危机时期都必须坚持的一个持续的过程。它们的教训从反面证实了，中国公司战略管理的效率极低，甚至没有战略管理，在事关企业长远发展的战略决策方面往往反复无常、没有统一规划。
战略的力量
有一个持续的发展战略，而且有能力持续发展，对于中国企业来说格外重要。
为企业制定正确的战略，管理者必须全面考虑竞争态势、顾客需求、资本市场、规章环境、产业结构等等。而且，仅仅思考上述基本要素是不够的，还要考虑企业将选定的战略付诸实施的能力。
比如，对转型期的企业而言，对高科技产业的重视和投入本来无可厚非，但在进行产业定位时，必须要明晰自己是应根据核心竞争力进入相关业务，还是进入全新业务。如果进入全新业务，除可能保持企业文化和一些管理规章及财务标准外，同现有业务没有太大的关联性，投入的风险相对较大，必须进行充分的评估和商业规划。
企业战略的制定是有明确的步骤可循的。例如，埃森哲公司建议的方法如下：首先分析潜在的市场机会与自身的竞争优势，以此作为战略发展的基础。基于对整个市场和竞争的理解，需要提出和评估一系列的经营战略选择，以决定长期目标。然后，还要建立一个完整的经营模型，为经营计划的制定提供指导。一个经营计划进一步定义资金与资源的投入，分析成本与收入、预期的利润等基本情况，并充分考虑几个战略指标，如投资回报、经营回报、保本期、现金流量、市场份额等。经营计划之后是执行计划，它确立了特定的财务和运作的阶段目标，并使资源投入应用。其主要内容应包括：执行计划的时间表、紧急情况下的计划、监督和成果跟踪机制、潜在的执行障碍、执行资源的必要条件、优先执行的计划等。应尽可能详细周密地考虑到所有细节，从而提高成功实施计划的可能性。
