我们不断与各层利益相关者沟通，企业文化就从我们的行为中表现出来，成为分析师的依据。中国的企业家如果想让股票升值，最好的办法是改善管理，使之更加透明化，因为投资者愿意投资运营透明的公司，这个游戏规则是全球通用的。同样道理，企业文化也要透明，这样它不仅对员工产生吸引力，对所有相关者都有吸引力。我们对投资者、政府、客户、合作伙伴，企业文化在沟通方面着重点不同，但基础是一样的。钱伯斯见过很多人，他与国家领导讲什么？讲生产力，如何提高人均生产力，无论对个人、企业还是国家，这个目标都是一致的，而解决办法就是做事，今年做10件事，明年要做12件事，通过不同的手段更有效率地做。
政府面临的挑战和企业很相似，做得好与不好完全在于沟通，全世界打仗都是因为沟通失败，这的确值得好好研究。我们提供的技术都是为了改善沟通条件，当然最后还是要靠人去沟通。
记者：思科是一家美国公司，所以，思科的文化肯定带有美国文化的特色，而美国文化与中国文化之间存在着巨大的差异，既然有差异，肯定就会存在融合或者并存、尊重或者排斥的问题。那么思科中国公司，或者思科亚太区是否遇到了这样的问题？如果是，如何解决这些问题的？你们是如何在中国推行思科文化的？
林正刚：我的理论是，在全球化的进程中，将消除中西文化的区别，有的只是高效率文化和低效率文化。文化是一种行为，一种习惯。举例说，有人习惯迟到，这是成功的还是高效的？道理很明白，但有人永远改不了，东西方人没分别。但中西文化在沟通方面有明显的分别，如果用形状来表达，西方人是方的，中国人是圆的，我个人喜欢方的，圆的摸不着边，完了没有不知道。这是我个人的观点，不代表思科。我在国外时间很长，常为一件事与老外争吵，对事不对人，但在中国这样会得罪很多人，甚至被误认为是人身攻击。当然，不止中国是圆的，有的老外也有这种习惯，特别是欧洲人。我认为，效率高的还是直来直去，绕来绕去不到正题，有礼貌的考虑，但对沟通造成了障碍，也浪费了时间。
