对话主持人：风驰电掣（中人网会员）
对话嘉宾：伊国栋，某咨询公司咨询师兼人力资源负责人
中人网：非常感谢人力-伊给了我们这个群一次交流和学习的机会，首先请介绍一下职业经历和企业背景，重点介绍当前企业的工作情况和企业背景。
人力-伊：伊国栋，现任某咨询公司咨询师兼人力资源负责人，14年企业人力资源管理经验（其中外企12年），2年人力资源咨询经验。
91年毕业后，直接进了一家外企负责人力资源工作（当时还叫人事），从做工资开始，后在可口可乐装瓶厂工作了8年，在两个集团企业做过人力资源总监。
从事的行业都是快速消费品行业，做的企业中有三个企业，在细分市场，国内第一。
中人网：可以看出人力-伊有着非常丰富的HR实战经验和咨询经验。现在企业中的很多高端人才不愿呆在企业而是选择出来开咨询公司或当咨询师，那么您当初基于什么目的走上咨询这条道路的？现在咨询公司的境况大多数不是很好，咨询公司满天飞，行业比较乱，咨询行业聚集了很多高端人才，但是咨询公司却不能解决企业的实际问题，很多失败的咨询案例可以说明这一点，您认为咨询行业出路在哪？
人力-伊：做咨询才做了两年，不管对这个行业做太多的评价，谈一点个人的感受吧我之所以走到咨询行业，最主要是专业的发展，从HR专员、主任、经理、做到总监，外企、民企、国企都做过，实战经验是很丰富，但是相对来讲，理论体系不够扎实，咨询业无疑是专业的最高端，一方面可以提升自己的理论水平，一方面可以接触更多的企业，只有见识多了，对自己的知识和专业才能有更好的总结个人觉得咨询行业，很重要的（但不是唯一）是方案的客户化做的不好，很多咨询公司提供的只是一个方案，虽然方案本身很好，但是很多情况，考虑到客户的实际情况不多，也不考虑客户的执行能力。所以我认为，今后的咨询业发展，有一条路必须要走，就是：提供的不仅仅是方案，应该提高客户解决问题的能力。
中人网：在企业工作或咨询中，您在HR方面哪些领域是比较有成就感的？哪些领域感觉压力比较大的？有哪些成功和失败的经验和我们分享一下吗？
人力-伊：说不上有什么成就感？一点小成绩吧，在可口可乐装瓶厂时，在嘉里集团人力资源及行政评比时，5年中拿4个第一和多次个人奖。
具体的领域呢？人力资源的几乎所有模块都实际操作过，如果说特长就是实战。
压力最大的？从模块上讲，应该是绩效管理，方案很简单，但执行难度比较大，压力也比较大。
但我有一个特点，就是擅长总结，即使做的不好的情况，到下一个企业，都会成为良好的经验。
我是一个典型的实战派，相对实战来讲，理论上偏薄。以往谈到人力资源问题的时候，更喜欢谈及操作要点，而不是全部操作，因为全部的操作，各类人力资源书上有的事，而现在HR们，缺的关键点和思路，而不是整体方案。
所以，你可能随便指一个模块，如果我能答，尽量回答。
中人网：很多HR在工作中可能都有这样的困惑，就是HR的工作在企业中得不到重视，HR的想法、思路与高层不一致时，这与HR自身素质有一定的关系，但是和老总或各级中层的观念、思路也有关系，刚才您也提到现在HR们，缺的是关键点和思路，如果说思路决定出路，在您的咨询实践中对于企业的人力资源管理系统，企业应当建立一种怎样的系统统一的HR价值理念？有人说洗脑比咨询更重要，对中高层进行洗脑时我们应采用什么样的实战方法或步骤？
人力-伊：如果你想改变一件事情，首先就要把它弄清楚。
我觉得，一般的企业（当然不是全部）重要的不是要改变决策层的想法，而是要先了解决策层的想法，要了解企业对HR的需求是什么，才能有准确的定位，才能够树立HR正确的位置。
举个例子：理论上讲HR部门是战略决策伙伴，但如果连老板希望人力资源达到什么作用都不知道，或者说基本的功能都不能够实现，还谈什么给决策层洗脑，应该是自己先清清脑。
所以，我们企业做咨询，都是从老板的需求开始，而不是要推什么方案，改变什么思想。
总结一句话，HR的价值和系统，要从企业的需求和企业对HR的定位出发
中人网：一般来说，企业需要咨询都可能是企业经营出现困难等情况，如果咨询一味地满足老板的需求，甚至只是成为企业政治斗争的"刀"却没有真正帮企业解决长期发展的问题，这样的咨询会不会偏离方向？HR应成为公司的战略伙伴，员工的朋友，您认为HR战略如何和公司战略结合？
人力-伊：一个能聘请咨询公司的老板，一般不会花钱只解决眼前的政治斗争的。
而企业的长期发展问题，也是不能够脱离开现实的。
HR战略的起点，肯定是企业战略，没有企业战略，那来的HR战略？
HR战略是发展战略的人力资源保障，其中组织保障和人力保障是其中的主要部分，这些都是以战略需求为前提的。而在人力资源策略层面，企业文化的方向性指引，是人力资源策略的组成核心。
至于能不能成为公司的战略伙伴，员工的朋友，都是战略需求，以及对HR的定位有关。
中人网：现在企业的绩效管理也是一个大难题，有人说是排在中国企业10大管理难题的首位，很多的企业绩效管理大多流于形式，到底要不要做绩效管理？应确定怎样的理念？如何操作？请您和我们分享一个成功实践的案例！谢谢
人力-伊：案例一：江苏某企业，绩效考核只是用年度KPI，指标很少，执行很简单，但很有效；案例二：黑龙江某企业，绩效考核用的代办单制度，即每天早上把要做的事情列出来，部门的月度工作计划由经理例会内容确定，然后有专门人检查，操作的也很好也很简单。绩效管理要不要，和企业的管理需要有关，可以赋予他很强的功能，也可以很简单。
如果企业只希望他起到一点考核功能，那HR只要把维度做好就容易执行。
如果企业希望能对人才提拔起多一点作用，就可以用360度。
如果企业希望能起到推动管理的作用，那就要注重绩效面谈环节和绩效改进，要注重过程控制。
如果企业希望对达成目标起作用，那企业级目标就要占核心权重。
如果企业希望对成本和预算支持，那对于团队绩效的考核，以及团队人力资源的角度去设计。
所以，绩效管理与企业对他的需求，以及企业不同的发展阶段有关（例如：业务成长期和业务平稳期，适合用销售提成或销售达成率都是不一样的）。
个人认为，绩效管理无一定之法，但切忌大且全，企业千万不要用一个刚毕业的MBA或人力资源专业人员（是刚毕业的）做的考核方案，基本上他把企业考核系统破坏的几率是99%%（MBA们可别生气啊，不是100%的）
任何一个部门的目标必需都源于企业目标，企业的年度目标都是根据战略目标分解而来的所以制定任何部门的目标都要先从企业目标整理开始。
以一个广东制造企业为例：所有目标分为企业级目标和部门级目标，企业目标分类为销售目标、利润目标、运营目标、管理目标。各个主指标分解各影响因素，销售目标按销售区域分列，再细分产品，利润目标分生产成本、销售费用、管理费用、财务费用，运营指标分产品开发指标、生产供应指标、产品指标指标、库存成本控制、客户投诉指标，管理指标分人员管理指标、安全管理指标、劳动效率指标、团队建设指标。
每一项指标做横向的分解和纵向落实到部门，于是构成了各个部门的企业级指标，再加上各个部门的部门级指标、以及公司级重点工作就可以了。
所以，部门KPI的设计核心是企业目标，其所占权重也是高比例的。具体HR/质量部门的KPI就不详讲了，网上有的是，可以查的。
中人网：您提到KPI指标可以将企业目标分类为销售目标、利润目标、运营目标、管理目标。而现在流行的BSC中将KPI分为财务、客户、流程、员工发展指标，他们之间有什么关连？您认为BSC适合中国的企业吗？
人力-伊：平衡积分卡在中国企业实行起来太困难了，它现在更适合用于战略地图。但是它的思路是可以借鉴的。它所需要的信息系统以及对部门管理的直接支持都不够，我们可以取其所长，利用其核心思路就可以了，不过，这可是要考验HR的功力啊。
上面我举的只是一个例子，企业不一样，设计是不同，我在江苏的一个客户那就是设计的是三个维度。
绩效管理是一个很实用的技术，只有适合的，没有最好。
中人网：您理想中的企业培训体系是怎么样的？可以和我们分享一个最佳实践案例吗？
人力-伊：谈到培训的时候，经常会有这样的问题：有的企业花了很多钱，但是对管理的实效不明显有的企业做了很多系统培训，但是培训越多的人，流失越高有的企业组织培训热情很高，员工参与却不积极有的企业老板不想投入，只想回报其实这都和设计者思路有关，设计者首先要想，培训的目的到底是什么？培训到底是为谁服务的？这个问题想通了，体系和实施才能有的放矢。
从需求的角度，有企业需求（或者叫战略需求），有管理需求（或者叫部门需求），有员工需求（或者叫个人发展需求）。
培训的核心必须是企业需求和管理需求，需求一：宣贯，企业任何管理决策，信息都需要有一定的渠道传递到员工，所以培训平台首先是企业信息的一个（不是唯一）共识平台；包括管理目标共识、管理测试共识、决策共识、企业文化等等，不一列举需求二：管理理念提升和推广，企业发展是需要有先进的理念或工具支持，认识、学习、掌握，这就是培训的一个重要需求需求三：核心人才培养，这个不多解释了需求四：核心技术传递，这个也好理解需求五：工作技能提升，这个多是部门（管理）需求这些需求，都是要从企业决策者和管理者的角度去提炼和总结。这些培训应该是企业组织或部门组织。
而员工个人的需求，更多是为了员工个人发展，首先应该提倡个人学习，满足个人能力的发展，并不是企业的管理目标。当然，企业资源丰富的话，可以多组织培训，但不建议是全面或全员性的。
当设计者从这个角度下手，培训体系简单易行，而且实效性强。
中人网：最后一个问题，您在企业中有长期的工作实践，又有咨询师的经验，可谓当局者迷，旁观者清，您作为一个旁观者和咨询师的角度来看企业HR，可以给我们的HR提供哪些建议？
人力-伊：其实咨询师并不是神仙，企业问题的解决方案并不是全部来自于咨询师，而很大部分来自于企业自身。所以在咨询过程中，访谈、研讨的量很大。
既然企业自己知道答案，那为什么还要请咨询师呢？
首先，地位不一样，咨询师可以和老板、决策层多方式、多时间沟通，管理者会把需求更详尽地讲给咨询师。而企业人，受地位、职位等多因素限制，不一定能获得全面信息。
其次，是咨询师的系统，做一个绩效方案，咨询师可以轻松的获得战略、财务、信息等多方面的咨询师同步支持，也可以获得企业内的多方面信息，再加上咨询师的系统思考能力，当然企业人不可及。
还有一种情况，就是企业明知道方案，需要通过一个第三方的角色才能推广下去。其中可能有人际的原因，也可能体制的原因，也可能有管理责任的问题。
所以，作为第三方的咨询师，可能全方位、全角度的为企业提供服务，并且帮助推行，这些都是企业人无法做到。所以做一个好的咨询师，不仅仅是自己会，更重要的能够提炼和辅导。
（以上对话来自人力资源经理人QQ群北京分群 45316243，主持人：风驰电掣）
