但若同时对省级、地州级分销商进行招募，势必又会意味着巨额招商费用的增加和招商周期的延长。因此，对弱势品牌比较合适的做法是先确定省级分销商，然后联合省级分销商进行地州级分销商的招商，最后再将这些纳入自己分销体系的商家交由省级分销商管理。但，上游厂商要注意协助管理并应掌握好各地州级分销商的相应情况，以防自己今后与省级分销商的合作变异带来市场变异。
3、与分销商合作政策的事先界定
通过细究JH品牌与HG公司合作失败的案例，我们不难发现，双方未能在事先就明确好利益分配，单位时间内的铺货率、销售目标预期和市场支持等厉害关系，早就为JH与HG的不欢而散埋下了伏笔。对游戏规则的界定、落实及执行情况，就是产生一些影响厂商双方合作及持续合作下去之多种纠纷的一个主要原因所在。
其实，厂商达成合作及愉快合作下去的过程，就是双方互相妥协寻找最佳结合点的过程。关键是，上游弱势厂商要在事先招商政策的制定中，依照弱势品牌行销中的普遍游戏规则界定好进货政策、回款政策、价格体系政策、退换货政策、赠品政策、市场支持政策、考核与监管政策，等等。总之，不要因为既怕错过某些具有不错条件的分销商，又想使和约条件更便利于自己，而使和约中的某些内容模棱两可。
对分销商的激励与监管
如何激励好分销商，使其充分发挥出市场运营能力的潜质；如何监管好分销商，使其总是保持良性的力量，别给自己的市场发展添乱子，永远都是广大上游厂商们一道越不过的难题。在这种背景下，如何做好激励与监管，如何使自己始终在恋人—分销商面前保持尊严和魅力，将其“毛”抚顺，就尤具挑战性、尤具现实意义。
（一）、对分销商的激励
掌握好分销商追逐最大化赢利与发展的内心渴求，做出增加分销商向心力，促成双方成为更紧密、更平稳、更具备市场“杀伤力”的利益共同体。
