用人
不再反对空降兵
在万科，有这样一个故事：原北京建筑设计院深圳分院的副院长肖楠跳槽到万科不久，万科副总告诉他，总部要成立设计工程部，由肖楠负责。双方在电话中简单谈了十几分钟。按肖楠过去的思维，他觉得在做之前，领导会找他谈，并提出详细的宏图。于是他静静的等待，直到副总问其进度为何还不见动静时，肖楠才明白，万科的工作方式有点与众不同，一件事情交给了你，就要你去想、去办。当肖楠赶写完部门规划向领导汇报时才知道，其实领导早胸有成竹，每一点都想得比较透彻，可就是不告诉员工，为的就是激发员工的创造性，这才能由下至上产生碰撞。
以前，万科是反对“空降部队”的，用人主要以内部提拔为主，自己培养人才，所以爱招应届大学生或大学毕业三年左右的人，然后放到基层开始自己培养。内部培养提拔的，早经过万科的“洗脑”，虽说能很好地在工作中把握万科的价值观和企业文化，但缺发创新性。自２０００年后，万科开始有意识的在行业内挖人，万科副总刘爱民、北京万科老总吴有富就是从中海挖来的。这些空降部队，大都来自五湖四海，对如何融入万科文化可以说就是一种挑战，但这才能引发新动力，满足万科在项目发展上的各方面需要。
不管是空降的，还是内部培养的，让员工机会均等的公平竞争是万科的理想，万科用人，尽可能的给员工足够的舞台去发挥去成长。
育人
学习是一种生活方式
“学习是一种生活方式”，万科育人，是让员工不断地去超越自己。万科自己的口号就有“致力成为学习型组织”，让员工通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。
因为要致力培养职业经理阶层，教育和训练成了万科管理的重要组成部分。毕业于北京大学的付凯，到万科报道的第三天就被派到广州参加外部培训。万科的各类经理、管理、营销、建筑、技术、艺术等讲座，让他觉得比在北大听过的讲座还要多。付凯说在万科，我了解了哥特式、后现代建筑和解构主义；明白了资产负债表、流动比率和速动比率；学会了制作网页；还认识了ＣＡＬＬＣＥＮＴＲＥ和ＣＲＭ……，事实上我也是在万科才真正知道什么是人力资源管理。如今，付凯已成了一个全能型的人才。
