IPO成功不能解决所有问题

　　一听“职业经理人”就摇头

　　展望集团是典型的家族企业。1997年，唐利民开始对家族企业进行“削藩”。对于部分担任公司高层的亲属，唐利民按公司每股净资产的价格，以现金退股，并帮助他们自己另行创业。愿意留下的高层，则离开管理岗位，仅以股东身份参与公司的决策。

　　“公司主要还是人治，要对公司有感情才行。外面来的职业经理人对公司完全不了解，我没法想象他们怎么管好展望。”唐利民一听“职业经理人”就摇头。“我现在持有上市公司59.48％的股权，准备用六年的时间把这个数字降低到25％；减小的股权大部分会用于奖励管理层和技术人员。”唐利民提高管理和技术水平的决心是用股权来表达的。

　　展望集团及其下属子公司的高层，多半是由公司内部提拔。总经理费国杨就是其中之一。在急速扩张的过程中，费国杨也意识到了，管理一个小厂和管理一个大公司是两回事。单从销售额的角度来看，“3000万没问题，我不用操心。5000万刚刚好，我完全可以控制。7000万我就要加班了。”现在，展望股份已经出现管理问题导致订单延误的现象。管理跟不上，订单越多，次品率越高；一个订单延误了，接下来是一系列订单的延期。时间长了，对公司的信誉是一个致命的伤害。在销售额增长的过程中，费国杨也意识到了这一点。

　　经过了家族企业改造，展望股份进入现代企业行列，现在展望股份IPO成功，又迈入上市公司行业，原有的管理团队能跟上资本扩张后带来的产业扩张吗？