裁员是企业单方与劳动者集体解除劳动合同的行为，针对经济性裁员，各国的法律对其条件、程序以及补偿措施做出了严格的规定，因而留给企业裁员自由裁量权与灵活性就变得很有限，但却依然有"笑着离开惠普"、"联想不是我的家"的反差。这其中，正是HR发挥作用的结果，企业HR可以让员工安静而体面地离开，让企业在裁员中不仅能收获成本的节约，也能取得公众的理解。HR可以施加干预的主要有以下四个环节，四个环节环环相扣，就形成了企业独具特色的裁员方案。
（一） 如何筛选被裁者？
众所周知，裁员是为了企业在未来更好地生存。企业HR最好转变视角，抱着选出企业最需要的优秀员工然后留下的心态，而不是找出被裁者然后裁掉。因此，应该首先考虑企业的需要和职位的需要，然后才是"什么样的员工应该留下"这个问题。
对这个问题的回答应该从以往业绩，员工技能、能力和价值观与组织的匹配程度，以及对组织的认同等三个方面来分析。尤其是要基于未来导向，找出与组织未来战略需要的人，我们也称其为核心员工。而对于那些非核心员工，再进行第二轮筛选，找出绩效差、潜力不大且态度不好的员工作为第一批裁员的对象，将这些人清除出员工队伍是件一石二鸟的事。
通用电气前CEO杰克o韦尔奇就坚持要求每个部门经理每年将手下员工根据表现排出名次，然后解雇排在最后10%的人；华为坚持末位淘汰法，保持员工队伍的激情和奉献精神。
当然，此次经济性裁员导致的往往是大规模人员减少，上述员工往往只是少数，这时HR需要做出很多两难决定，如"老员工还是新员工""管理层还是基层员工"等。老员工业务熟练，是公司的功臣，但是相应的工资拿的高，裁员之后成本节约就会多一些。新人成本低，工作比较主动，但是缺乏对企业的长期承诺。
事实上，从保持员工队伍异质性的角度来讲，对于新老员工要各有取舍。在肯定老员工们对企业贡献的基础上，鼓励他们提前退休，给予经济补偿保障其生活；对于新员工，则需要充分的沟通，寻求他们的理解，为他们提供帮助并欢迎他们在危机结束之后回到公司工作，反对搞一切形式的"一刀切".
至于管理层和基层员工裁谁的问题，则要服从组织战略，同时要考虑二者的特点。裁管理层员工成本节约大，但是培养一个管理层员工需要企业多年的心血。而基层员工的薪酬不高，但是削减基层员工就意味着执行力在下降，同时也意味着裁员不会是小规模的。
瑞银裁掉5000名管理层员工，是因为其业务结构重组的需要，原有的8个地区的业务变为4个地区，开始精简机构专注于其核心业务，这样对管理的需求就显著下降了。而中石油则选择了大规模地裁减加油站工人。其实，这两种裁员方式是相互转化的，裁减中高层管理人员常常是将整个职能和部门一并取消了，带来的就是该管理人员下属纷纷离职，而若是底层人员大量被裁，那么中高层管理人员就会显得过剩，被裁减就成为必然。
（二） 如何告知消息？
安德鲁o卡内斯在写给自己的信中总结到，"公平而又体面"，这是我们在处理受裁员影响的每一位员工要采取的态度，或者说，为了与竞争日益激烈的环境抗争，各下属企业在裁减人员的过程中，也要采取这种态度。而告知消息这个过程是最体现"体面"的环节，裁员消息如何告知，对裁员效果可产生巨大的影响。HR在这一沟通过程中应该把握以下原则：
（1）告知员工真实信息，包括公司运营状况、裁员的确切原因和具体行动，以及公司筛选被裁人员的标准等。联想的裁员之所以不得人心，是因为其裁员计划高度保密，没有事前沟通，给员工造成了太大冲击。
（2）真诚地给被裁员工发出正式通知。这份通知单应该是一致的，避免员工因为间接地听到被裁消息而经受加倍的打击；这份通知也应该是感性的，以情动人在裁员中被证明是非常有效的。企业不应该把员工当做企业可以随意调配的"资源"，而必须尊重他们的感受、尊严，让他们知道你确实是在尝试了各种办法之后，才不得不采取"裁员"的下下策。否则，无论你的决策看上去多么合理，都很难赢得员工的认可，甚至会激化矛盾。
（3）耐心地做员工的思想工作，照顾其情绪，安抚、鼓励他们，为其今后的职业发展树立信心。在沟通的过程中要注意两点，一是关注目前，采取先情绪后问题的方法，先安抚员工的情绪。二是关注将来，为员工的职业通道提供帮助，如让企业为其写职业推荐信等。其中的关键是相互尊重和理解，并且重塑员工自信和对未来的信心。
（4）专业地向其解释公司的补偿措施以及安置方案。裁员是理性与感性结合，在这个部分中体现的更多的是理性的一面。补偿方案是固定的、一致的，而不应该根据每个人进行修改，HR所做的主要是解释和答疑的工作。
我国的法律对于裁员公开也有明确的规定，《劳动合同法》第四十一条规定了用人单位规模以上裁减人员的法定程序："提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者全体职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员".因此，告知裁员消息不仅是个技术问题也是个法律问题。
（三） 如何做出补偿？
媒体对于裁员事件的报道，既有正面评价也有负面评价。那些获得好评的公司往往是裁员计划执行比较好的企业，比如UT斯达康2005年的裁员，采用高额补偿与自愿离职裁员相结合的人性化方式，尽管裁员计划涉及其全球员工总数的17%，但并未引起在职员工的恐慌与被裁员工的激烈反应。相反，却出现些争取被裁的情况。华为的员工在被裁员之后，也能获得大笔补偿，因此华为员工也是笑着离开。
劳动合同法第四十七条规定，经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。这也就是现在普遍实行的N+1月工资的方案。
历次裁员，在补偿方案中表现不好的企业已经付出了相当惨重的代价，比如百度裁员事件中，由于对于补偿方案不满，在公众心目中形象大跌，影响一时难以平复。北电英国闪电裁员228人，公司未发放任何补偿，北电员工非常失望，遭受心理和物质上的双重打击后，与公司对簿公堂。而员工比较满意的接受方案形式多样，比如阿克苏诺贝尔公司除了提供法律规定的N+1个月工资补偿之外，还鼓励员工自愿离职，规定指定员工若在指定日中午12点之前报名离职，将获得（年薪/工作年数）×（工作年数+4）的工资。而中石油、通用汽车、诺基亚等公司选择一次性买断离职补偿金的方式，只要能达到双方满意，就可以算是成功的裁员补偿方案。
（四） 如何进行安置？
中国企业中的很多人认为，支付完补偿金，员工与企业的关系就结束了。但是国际大公司的先进做法则是：企业对被裁员工承担一定的责任。这种责任主要包括两点：一、提供帮助。比如求职咨询、求职技能培训和寻找新工作。二、留下记录，定时回访。对于被裁掉的员工，特别是不得已忍痛割爱的那部分人，需要留下去向保持联系，以个人名义定时回访问候，掌握这群人的状态，为危机过后积累潜在的人力资源。
在此次裁员潮中，以摩托罗拉为代表的一些跨国企业，花重金聘请了职业管理顾问，为被裁减员工安排职业转换全程辅导，以帮助他们顺利地过渡到下一个工作岗位，，包括职业转换培训、求职行动计划制订、专业简历撰写、面试辅导乃至一对一寻职辅导等，以及组织包括IBM、埃森哲等大公司针对这些被裁人员展开定向招聘。
我国劳动力极为丰富，成本低廉，同时，法律处于初步实施阶段，工会力量也不像西方那样发达，因此企业裁员往往只注重短期结果而忽视了长期代价，如缺乏人性化和灵活性，经验和效果远不如国际大企业那样有效。但反思一下，这并不是企业缺乏社会责任的表现，而是整个劳动力市场特点和制度环境造成的，并且，也不是一部法律可以解决的问题。
