随着中国企业国际化进程日益提速，如何对待企业中不同国度员工的不同文化，如何消除员工心理上产生的距离，已经成为中国企业国际化道路中的一个经常要面对的课题。11月末，毕博管理咨询邀请到了跨文化管理领域的全球专家理查德。D.刘易斯先生在北大发表了一场演讲。刘易斯精通12国语言，是世界知名的跨文化管理大师。会后，刘易斯接受本报记者采访时具体分析了中国企业采用外籍经理和本地经理的优劣势，并为中国企业的人才战略提出了参考意见。
《财经时报》：对于那些在海外扩张的中国企业来说，你认为他们的海外分支机构是应该从中国总部派去还是在当地人中进行选拔？
刘易斯：如果一个中国企业到国外去开设分公司的话，中国经理人的长处一般是比较了解总部意图、对总部忠诚，容易执行董事会的意见，但缺点可能是对当地市场和思维方式不够了解、语言不灵；而当地经理人的优势有语言优势、思维和市场更加熟悉，但是对于总部意图的贯彻、与总部的沟通可能成为劣势。所以我认为应该找一个中国人和一个当地人，同时这个中国人必须很了解所在国文化，至少他应该受到这方面的一些培训，让他了解怎么跟当地人更好地相处；同时这个当地人应该送到中国来待上两三个月，让他了解中国的文化，使他能更好地为中国董事层效力。
《财经时报》：关于跨国公司的总部和它的分区机构之间的关系问题，为什么一些跨国公司总部总不是不信任当地的经理人，文化冲突是主要原因么？
刘易斯：关于总部与国外分公司关系问题最常见的是，总部虽然让当地人去做，但是却不相信他们。信任是必须的，但是为什么不能够在某些总部和分公司的经理人之间建立呢？基本上我觉得矛盾主要来源于彼此之间的利益冲突。比如总部会认为本地的公司会把公司共同的利益变成分公司的小集团的利益，把收益揣进了自己的腰包，赚取了总部应得的利益，因此总部会怀疑分公司的增长率是不符合总部要求的。所以，关于总部与国外分公司经理人之间的冲突往往是利益冲突居多而不是文化冲突。
