联想董事局主席柳传志就将“建班子、定战略（目标）、带队伍”作为管理的三要素，近代圣贤曾国藩视管理用人“情感第一、利益第二、约束第三”。在我国企业中，能否将这些理念、措施转化成企业的管理行为，将取决于人力经理/总监能否成为老板的事业搭档（现有的“管家”能否肩负人力经理/总监职责）。
一、职业中的定位。楚汉相争，刘邦由萧何的“月下追韩信”，而有“战必胜，攻必克”。由萧何的“镇国家，抚百姓”，而有“供军需，给粮饷”。由萧何团结、引导故日的捕役樊哙、吹鼓手周勃、书吏曹参、刽子手夏侯婴，而有大汉日后的国家栋梁。由萧何舍弃咸阳城的财宝美色，珍收“图册、户籍、典律”的远见，而得知天下的山川险要、人财分布；在项羽恶意分封巴蜀欲置刘邦君臣于死地时，惟有萧何看到巴蜀并非蛮荒僻壤，而是块休养生息的发祥之地，由此制止了将会导致大汉消亡的火并之灾……。萧何何许人？曾任沛县主吏掾（相当今日县人事局负责人），“汉初三杰”中刘邦论定其功居第一，终身任为丞相，制定“约法三章”、“萧规曹随”的治国之策，被传为千古佳话。——人力经理/总监的使命即当如此。
二、企业中的作用。治企如治国，术业有专攻。老板“开疆掠土”，经营“聚财”，主责是谋外；管家“守土安邦”，管理“聚才”，主责是谋内。柳传志将谋外者“聚财”与谋内者“聚才”的组合搭档，作为各级组织“建班子”的基本要求，认为由此形成的组织才有公信力、凝聚力与威严可言，“定目标，带队伍”才会有行动力。海尔张瑞敏与杨绵绵搭档，著名管理学家潘承烈评说：“没有杨绵绵的工作，张瑞敏的管理思想不可能如此顺利地执行，她擅长将首席执行官制定的政策落实下去”。华为发展到一定阶段后，任正非也关注有这样的搭档，精心扶植起孙亚芳，建立了华为“左非右芳”的二元管理主体，在副总裁们走马灯似的换，惟有任正非与孙亚芳的合作十几年不变。还有，娃哈哈的宗庆后与杜建英、巨人的史玉柱与刘伟、马云的“政委体系”等都是范例。在我国，员工忠诚于企业，来自于企业的归属感、公平感；人与人的合作，情分重于利益与章法；这要由一个可成为老板事业搭档的人力经理/总监在台前幕后悉心呵护（老板有限的精力只能放在路线决策上）。
三、现实中的困扰。我国中小企业往往谋外“聚财”者有余，谋内“聚才”者不足。因员工对企业没有情分，工作成了交易。因员工在企业没有归属感，而对企业三心二意。因企业没公平感，而恶意相争，怨节重生。为此，有的企业不惜重金外聘人力经理/总监，后者也以同样的期待进入企业，但因为只擅长制定人事章法，而达不到与老板贴心，在企业不懂行、不知人际，以致工作避重就轻，普遍出现“相见钟情→互盟海誓→彼此埋怨→不欢而散”的结局。引进的人力经理/总监优秀者立不住，一般者仅担当“人事秘书”的角色。
此外，中央电视台《对话》节目曾报道：我国企业“空降兵”（引进的人才）阵亡率高达90％以上，“空降兵”存活3个月是通常规律， 存活6个月是正常现象，一年内皆是危险期。阿里巴巴、科龙等“空降兵”存活率均在5%以下。科龙集团人力总监彭玉冰博士总结说：“专业型高级人才容易从外部引进，复合型高级管理人才引进的风险大，成活率低。复合型高级管理人才一般不对外引进，而是从内部提拔。” 著名经济学家魏杰曾断言：“在我国，出资人与经理人的冲突还要持续10年”。人力经理/总监更是多重复合型人才，既要红又要专，引进者与企业的冲突更有过之。
四、优秀人选的要求。人力经理/总监若达到企业完全满意，则要求：（一）在人格上，既要是能臣，还要是贤臣。不仅能治乱，更要“顾大局，守公道”，忠实企业和员工的双方利益。（二）在能力上，既要会科学做事，还要会人文化待人。不仅要有人力资源系统的宏观管理能力，还要有协调矛盾、人事调和的微观处理能力。（三）在职责上，既是专业者，也是管理者。不仅要管好本部门，更要协助老板管好全局。而且，不仅要熟知人事职能，更要熟悉企业经营业务（至少要了解，“外行难以管理内行”）。（四）在管理上，既要善于“立法”，还要善于持久“执法”。业绩权重三分在“立法”，七分在“执法”。（五）在与企业合作上，三分在于其“力”，七分在于其“心”。如：萧何能够为大汉的利益而对韩信先举荐、后剪除，孙亚芳甘愿为华为“救火、堵枪眼”，都在于其“心”而不在于其“力”……。时下，这样的人力经理/总监凤毛麟角。
另外，引进的人力经理/总监在企业还要有融入过程：第一，要了解企业。企业的今昔、经营的业务，员工的工作内容、基本素质和秉性，企业与员工的期望、现有管理基础等；第二，要学习企业。领会老板及骨干成员的思想与风格，研究企业现行政策与措施等；第三，要融化于企业。适应企业的气场，与上下左右深入交流，把自己融化到员工团队中，同企业与员工建立情分。北京大学教授肖鸣政等专家有一致的看法：外聘人力经理/总监应低调就位，先做管理协助性工作，如助理、副经理等职位，沉下来先观察、摸清问题，再考虑解决策略，不宜一来就坐高，否则，容易坐空、走向对立。不能期望“新官上任三把火”。
五、以往的成功经验。有人认为：“杨绵绵与张瑞敏的合作，孙亚芳与任正非的合作，是企业在成长中的一种历史巧合，可遇不可求”。固然，张瑞敏与杨绵绵同为创业元老，是历史巧合，但是，任正非与孙亚芳合作并非巧合。华为规定公司的核心领导：“是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖”。孙亚芳并非华为创业元老，1992年才进入华为，任正非用不少于5年扶植，先是做培训部经理，后派到长沙做办事处主任，1996年派任主管市场，再后来升任为主持人力资源和市场的常务副总裁……。孙亚芳今天在华为：第一，负责华为管理用人。第二，能正确地领会任正非的思想，修正偏激的行为；第三，充分施展个人影响力和协调艺术，形成集体力量贯彻任正非的思想；第四，因感激任正非的尊重、信任和宽容，危机关头甘于奉献，死心塌地帮助任正非救火、堵枪眼。史玉柱选用刘伟也相同：刘伟1992年进入巨人，先任文秘，史玉柱看重后提任人事部长、再升任副总裁等职，现为史玉柱的“黄金搭档”。人力经理/总监在企业要有建树，一定要是老板的事业搭档。
六、时今的选用策略。人力经理/总监何以成为老板的事业搭档？需要哪些条件？我们与西方是否相同？在西方，人与人之间的合作更重利益而非情分，更讲章法而非归属感、公平感，社会职业化高；在我国，人与人之间的合作更重情分而非利益，更讲归属感、公平感而非章法，社会职业化低。我国人力经理/总监成为老板的事业搭档：第一要成为企业与员工情感的维系者；第二要成为企业与员工利益的平衡者；第三要成为企业章法的维护者；第四要成为员工职业化的引路者。这势必要求人力经理/总监：首先要与企业和老板贴心，成为老板圈子中人，拢住人心，留住人才；其次，要懂行，了解业务经营，据此为企业把握住业绩目标、考评、分配激励等重要环节，选准人、用对人、育好人；再次，要知人际，即深知企业人际关系，据此妥善协调人际矛盾。人力经理/总监精通专业会解决企业建章立制的一时之需，但若不具有以上因素，在落实执行中影响力势必有限。
时今，一方面，西方人力资源管理在本土企业水土不服，我国固有的劳动人事管理被视同于西方传统人事管理而予以一概否定，我国企业人力资源管理需要企业自我摸索，人力经理/总监熟悉企业的“人”和“事”则尤为重要。另一方面，人力资源管理基于西方老板经营与管理能力兼备，而将首要责任赋予老板。我国老板一般专长于经营、技术或生产，人力经理/总监应当承担更重、更多的责任，为此要有相应的话语权。实践证明，这种话语权仅靠老板授予是不长久的，只有在企业历练中自然获取才会牢固。由此可见，人力经理/总监从内部选任当为时今的首选之策。本土已有企业基于这样考虑，从内部培养人力经理/总监；他们经过数年努力，人力资源管理取得了长足长进，人力经理/总监也成为老板的好帮手。然而，竞争日剧，时不我待。
七、我们能做的帮助。有人统计：大凡中国最优秀的人力资源总监都不是专业的。因为，人力经理/总监如果不“贴心”，难以为企业“聚才”；如果不“懂行”，难以将管理推上高度，把住用人和激励的重要关节；如果不“知人际”，难以妥善协调内部矛盾。内部选用人力经理/总监难点可能仅在专业门槛上，人力资源建设要点在启动时“烧好三把火”上，然而，当人力资源管理走上正轨后，继之的维护、改进都将不再成为难事。为此，我们组成专业团队（借鉴海尔“激活休克鱼”模式），致力于为企业人力资源管理变革“烧好三把火”，具体负责承担：制定人力资源规划、建立与推行运行制度（包括工作分析、招聘、培训、劳动关系、绩效考评、薪酬设计及员工手册等），改进管理队伍搭配，并作为企业第二人力资源部整合外界管理资源，提供人才、劳务等外包服务。扶助人力经理/总监成功就位（或现有“管家”担负起人力资源管理职责）。实行“扶上马，送一程”（紧密型、半紧密型合作约6-12个月）。
“任天下之才，驭之以道，事业无所不可”。有好的老板仅为驭人之道的一半（关系到理念的高度），有好的人事搭档则为驭人之道的另一半（关系到行动的强度）。时今，人力资源管理不力，更多是行动强度不够，我们致力于为此而付出智慧与经验。虽然我们机构年轻，但核心骨干均有15年以上本土集团企业人力资源中、高级管理的资深经历，积累了丰富的实战与指导经验，拥有广泛的专业资源。我们会抱诚守真为本土企业人力资源管理建设开辟成功途径。欢迎咨询或当面交流。
