简短的开幕式后，第一个出场演讲的是中国软件业执牛耳者王文京，丝毫不露成功人士的张扬与得意，温文尔雅的仪态，平和淡定的神情，从容坦诚的表达，让大家领略了真正的大师风范，分享了用友成功的经验。
王文京先是娓娓介绍了用友的企业文化成果——著名的“梦道力”三层境界（因网上流传甚广，此不再述——编者），以此为铺垫引入论坛的主题，就用友的干部队伍、人才体系建设展开了充分的论述。他说道——
用友的干部是这样炼成的
怎么样做一个合格的用友的干部？首先，我们在公司去年文化2.0的时候，确定了干部的行为方针，四个字：用心经营。我们觉得要做合格的干部，最重要的是用心经营，要自觉、积极地担负受托责任，珍惜职位荣誉，履行岗位使命，用心经营主管的事业和工作。我们有一个“3、2、1”领导方针的模型，就是抓业务、会管理、带队伍。我们当主管的去做管理，这是很空泛的。但是做了干部不抓管理也是不行的，同时要带队伍。第二，怎么评价？第一是高绩效；第二是能不能可持续，不能是今天高明天就下去了，要高绩效还得可持续。第三，核心是用心经营。我们发现很多事不难，只要用心了都能做好，作为干部都应该是这样。
我们还有干部管理方针，就是公司在干部管理上的原则，两句话，很简单，就是“用对人”、“培养人”。这话真的很通俗，但是我们最后决定还是用这两句话。我记得很多年前我就讲过这样的观点，我特别欣赏的一位台湾企业家的座右铭，后来也列为我们学习的座右铭，是“按常识办事”。我觉得很多方面包括经营管理都是最基本的最常识的东西可能是最重要的，如果做到一定能做好，但恰恰是常识的东西我们做不到。
用友这么多年走下来，有一个切身的体会，我想各位总经理会有同感，一个企业、一个分公司、一个部门，一把手选对了，可以说你的业务、你的机构就成功了一半。特别是第一负责人，干部方针里面“用对人”这起码是一半成功，选人、用人太重要了。这里面的标准大家都很熟悉，第一是品行，第二是绩效，第三你的能力，包括你的专业能力、管理能力。
干部方针的另外一方面是“培养人”。因为很多时候没有那么多现成的条件让你去选，你就得培养人。“培养人”我们也有实践与体会。
首先还是以内部培养为主，外部引进为辅。我们认为专业人员如果找到合适的引进是很好的，但是干部还是内部培养为主，外部引进为辅。我们用过空降兵，我们也聘用过职业经理人，不能说失败，当时在那个阶段是很成功的，他很出色地完成了那个阶段的使命。但是我们不能长期靠某个阶段的空降兵的应用，长期来看还是内部培养为主，外部引进为辅。
第二，以实践培养为主，培训培养为辅。我们经常一想到培养人就会联系到培训，其实我觉得真正的是在战场上训练，是在实践中培养。其次是自学，一种学习能力强的人，其实对培训的依赖不是那么大。最后才是培训。
基于业务转型的人才体系
关于业务转型的问题，看起来好像跟我们今天讨论的问题没有什么关系，但我们的体会是关系特别大。因为我们经常会发现这样的情况，比如说某一个团队，包括说某位高管，甚至是某位特别高的专业人员，原来做得特别出色，业绩都很好，突然不能适应现在、后面的发展了，很多工作推进得很不利而且结果又很不好。
这里面有两种原因，第一种是自身的原因，自身没有进步，或者是他自己的心态发生改变了。第二，是因为公司自身的业务发生转变了，业务转型了，原来熟悉上一个阶段业务的这批骨干、团队可能不能完全适应新的业务了。所以，你的转型需要新的能力体系。
这个问题特别是作为高科技企业经常会遇到，市场、技术、产业发展，我们必须不断地往下走。这个时候就会对我们的能力体系带来一个很大的变化，对我们的人才体系带来很大的变化。
用友1988年建立之后，到现在经历了三个业务发展阶段，或者是我们经历了两次比较大的业务转型。第一个阶段我们是财务软件，当时的经营模式是产品经营模式，第二个阶段是ERP企业管理软件，我们的经营模式是解决方案的经营模式。2008年之后进入了新的阶段，我们的业务主要是服务，经营模式转型为客户经营模式。正好差不多10年有一个转变。
这是业务的转型确实对我们自身的能力、体系的要求有了很大的变化。为什么很多公司业务发展快，很多公司相对慢，产品也做得很好但是发展得慢。我觉得往往出现的问题是客户经营机构这块的能力没有起来，所以很多事稍微复杂一点，像总部人群都要靠总部的资源，总部的资源成为了瓶颈。这没有培养起来，业务扩张就很慢。还有完全靠自己的能力，不知道靠有效的合作伙伴的能力，这发展也很慢。
总部的能力是产品研发能力，这是核心能力，然后是客户经营，再有是客户管理体系的经营。所以总部要出最好的研发人才、营销人才和管理专家，我们的分公司、我们的客户事业部一线的机构必须建立起面向客户的全面经营能力、持续经营能力，包括我们行业销售能力、售前能力、实施能力、服务能力、培训能力、咨询能力，我们一线是要培养神枪手，出最好的销售经理、最好的售前顾问、最好的销售专家。
按照这样的架构，我总部的能力，关键是产品研发能力。早年做财务软件的时候，我自己是总开发人员，一人兼好几个角色。但是今天我们的业务变成解决方案的业务，又变成全面的用友服务业务，整个开发的角色就不一样了。
我们总结这几年研发的发展，解决方案的公司，研发的关键角色是“1+5+2”的模型。1是研发主管，公司里面研发的副总或者是事业部里面研发的副总。其他有5个相当关键的业务角色是产品经理、应用架构师、总设计师、技术总监、质量总监。这五个角色对于做解决方案来讲是相当核心的，相当关键的研发的业务模式。
