有这样一家公司，它自成立以来九年多未曾盈利，但却坚强地活了下来，而且在接下来的时间里，连续六年以平均每年翻一番以上的增幅快速发展，其中后五年持续盈利；不仅如此，在持续盈利的第三年即在深圳证券交易所三板挂牌，成为国内第一家进入资本市场的协同管理软件厂商。
有这样一家公司，它以“精确管理”为思想内核，以协同管理软件为载体，致力于让员工快乐，企业高效。
有这样一家公司，它虽年营业额不足一亿，员工也不到五百，但却吸引了打工皇帝，原微软（中国）总裁、微软终生荣誉总裁，现新华都总裁兼CEO唐骏先生无偿出任其公司董事和首席顾问。
这家公司就是“北京金和软件股份有限公司”（以下简称金和软件）。那么在其传奇的发展过程中，都遇到了怎样的困难和挑战，其人才管理是怎样支撑公司逐步走向成功的呢？带着这样的好奇，记者采访了公司董事长兼总裁栾润峰先生和人才资本部总监刘方先生。
艰难坚持近十载
“像翻越一座山峰，只要你坚持并越过那道山脊，就会领略到成功的风景。”栾润峰感慨道，“谁都知道再坚持一下就能成功，却并不是谁都知道到底需要付出多大的代价！”创业十年之后，栾润峰总结自己最终走向成功的因素，那就是坚持、坚持、再坚持。
创业的孤寂与艰辛
1994年8月11日，金和新技术有限责任公司在江苏常州成立，主营业务是代理销售IBM的电脑并提供技术服务，但公司的员工最初只有一名，那就是老板栾润峰。当时，国家的公司法刚刚颁布，江苏的乡镇企业刚刚开始进入全面改制的阶段，应该说金和公司是按照公司法的要求注册成立的国内第一批真正意义上的公司。
虽然栾润峰是国内第一批计算机专业毕业的大学生，但他成立这家企业的初衷并非只是为了卖电脑，其实自从他1983年大学毕业时，他就对如何“管人”产生了浓厚的兴趣，在就职的常柴集团组织成立了“管理爱好者研究小组”。在多年的研究和管理实践中，他发现了很多诸如“量化不够”、“计划不够”、“总部对分支机构管控乏力”等管理问题和现象。于是他开始思考怎样才能创造出一种行之有效、可以操作的管理辅助手段，来帮助企业进行正确的管理。
直到1996年，当栾润峰在IBM公司美国总部考察时，在接触了互联网并了解其在当地企业的使用情况后，他忽然意识到：如果把自己的研究的管理模式与互联网技术结合起来，那将是划时代的超越！当时栾润峰兴奋得睡不着觉，回国后他便决定将自己所有的金钱、时间与精力投入到探寻价格低廉而有效的、实现精确管理的工具上，他将Internet技术、计算机技术、管理思想与中华文化四者结合起来，用了一年多的时间，与创业团队研究出了一套适用于中国企业的管理模式——精确管理思想，而第一款帮助将思想落地的金和软件也随之诞生了。
软件制作出来后，栾润峰开始了艰难的推广。为让更多的人了解精确管理的妙处，他开始做起了“说书先生”，到处寻找讲解的机会。同时，为了能吸引到可以做出采购决策的企业高管来听课，他拿出仅有的最后一笔资金打出一个广告：凡是企业高管，只要来听三个小时“精确管理”，如果觉得不值，每人给200元听课损失费。广告效果不错，很多企业高管前来听课，听后很受启发。就这样一传十、十传百，栾润峰的课讲出了名，被业界誉为知名管理学家，不仅他没付出一笔“听课损失费”，而且讲课的收入逐渐多了起来。后来，积蓄用光了，跟亲戚朋友的借款也用光了，而贷款又无门，于是讲课费就成了金和公司唯一的收入来源，艰难地支撑着公司的运营。
直到2001年的3月，金和软件才终于实现了零的突破。当天，所有金和人都激动万分，大家似乎看到了胜利的曙光。但其实，从卖出第一套软件有了收入到企业真正开始盈利，金和又用了四年多的时间。
回想这段艰难的岁月，栾润峰说：“我发现自己做的事情太难了、太苦了，那时我每天都想打回头票。但是，如果回头，就意味着所有的投资全部打了水漂，也意味着不仅是自己的钱，还有借的钱也都打了水漂。所以，尽管我每天睡到床上的时候，都后悔得要命，但是每天早上起来一见阳光，还必须要灿烂地面对现实。”
咬牙挺过两大难关
任何一个企业的发展都有它的自然规律和必经的阶段，只有认清自己所处的阶段，并找到正确的发力点，企业才能持续生存，健康发展。将近十年的时间，金和软件并非不想赚钱，但是企业必须挺过“产品试验期”和“市场培育期”这两大难关。
首先，作为一个产品化的软件，它和一种药品一样，必须要有一个试验期，如果产品还没试验好就开始扩张市场，只能死得更快。所以，从第一套产品售出到企业最终盈利的那四年多时间，栾润峰并没有急于引入资金和职业化团队扩大市场，而是充分发挥他和创业团队几个人的能量，将发力点定位到不断锤炼自己的精确管理思想和协同管理软件上，通过自己企业和更多企业的应用与反馈，不断改进产品性能。
其次，正所谓“大势不可违”，在因特网的普及率还不太高，企业多地经营的局面还没形成，中国的市场经济还不够发达的大前提下，盲目扩张也是死路一条。只有整个气候形成了，而且正好自己的产品也成熟了，才可以顺势而为，这时你想不发财都难了。
没钱如何留住人才
初创期的金和，资金一度非常紧张，老板栾润峰都退掉了租的房子偷偷地住在了公司，员工也一度几个月拿不到工资。于是，在有限的资金下，怎样才能留住人才，并让他们百分百地把自己的能量发挥出来，就成为摆在栾润峰面前的最大难题。
靠借钱度日的栾润峰，能想出留住员工的最有效办法就是精神激励。他天天给员工们讲精确管理的思想内涵和落实手段，天天告诉他们自己从事的是一项能帮助企业健康经营、帮助员工工作快乐高效的伟大事业。大家被他鼓动得热血沸腾，天天拼命加班。
这段同甘共苦的日子，虽然十分艰难，但却是让栾润峰最难忘，也最舒服的一个时期，“大家亲如一家，所有人不分彼此，只要油瓶倒了，大家都会去扶，也没有什么薪水奖金的概念，只是抱成一团，把所有的精力都投入到产品研发上，只有这样的精神才能真正成就一番事业。”
守得云开见月明
当资金不再是障碍，当市场需求已然打开闸门，栾润峰最关心的事情就是人才，他不仅要斥巨资引进适合金和软件、能够推进金和软件迅速发展的各方面人才，更是将“打造人才平台”确定为八年战略的首要工作。
厚积薄发，逆势上扬
从2005年开始，接下来的几年，国内运用电脑、互联网的公司越来越多，协同软件的应用大环境开始一天比一天好，金和软件的销售业绩也芝麻开花节节高，每年以平均翻一番以上的速度迅速增长。
2007年12月，金和软件在持续盈利的第三年，在深圳证券交易所三板挂了牌，成为国内第一家进入资本市场的协同管理软件厂商。
2008年初，金和软件制定了新的宏伟战略，即“以更快的速度前进，用八年时间，将金和打造成世界上最伟大的公司之一”。而这八年战略的主要指标，即要让1亿人享受金和的产品和服务，金和要跨越卖产品、卖思想，成为一家卖“习惯”的公司。 为了实现这一目标，从2008年4月开始，金和软件开始在中央二套做形象广告，同时也在新浪的首页做广告。
2008年下半年，金融危机爆发，但这一年的销售额同比增幅依然高达100%以上。2009年金和本已做好了节衣缩食的准备，但没想到各类企业在金融危机下提升管理的硬需求，给了金和一个巨大的机会，金和的业务增长出乎意料地好，上半年营业收入同比增长也近50%，下半年也是一月更比一月强。
其实业务的高速成长并非仅仅因为运气，而是金和前期扎实持续的研发投入已经为迎接今天这个机会打下了深厚的基础。这种在市场真正需求被唤醒之后的销售大幅提升，可以说是继金和软件“零的突破”之后的第二次突破，栾润峰的辛苦耕耘终于开始有了相对丰厚的回报。
打造平台，广纳贤才
在不同的阶段，用不同的人，做不同的事。最初的十年，金和软件人员规模一直很小，都是由少数人默默地打基础，就算到了2005年已经开始盈利的时候，也才只有40多人而已，这样的规模是符合当时的发展阶段的。但是，随着业务的迅速增长，从2005年起，金和开始有条不紊地进行规模扩张，成立了销售团队，并开始建设渠道。至今，金和软件的员工队伍已近500人，2010年还将扩编50%以上。
其实就在2007年底金和软件登录深交所成为上市公司后，栾润峰最关心的事情已经不再是资金而是人才，他要做的第一件事就是斥巨资引进适合金和软件、能够推进金和软件迅速发展的各方面人才。因此，2008年1月30日，在金和软件八年发展规划大会上，将“打造人才平台”确定为这八年工作的首要工作。
“我们不仅是认识到人才的重要，更重要的是要系统地将公司建设成人才发挥作用的平台。因此，我们要体系地建设好，人才引进渠道，人才筛选机制，人才试用、甄别方法，人才施展空间等方面的工作，公司所有的政策制度都要围绕人才能顺利发挥作用展开。”栾润峰这样强调。
通过近两年的时间，金和在构建人才平台方面已经小有成就：公司主要的对外产品广告已经逐步转变为人才引进的广告，公司请到了打工皇帝唐骏出任公司董事，公司的几位总裁已经顺利地由整天处理事务性工作转变为人才培养，大量的优秀人才不仅可以在金和拿到微软、IBM一样的薪水，更有自己发展的空间。
人才为本，满足需求
此时的金和，在吸引和留住人才方面的实力已经远非初创时期所能比及，但是公司的人才理念并没有本质性的变化。在栾润峰看来，要想吸引和留住人才，有两个维度的需求得以满足：第一个维度是人才的社会尊重需求要得到满足，这一方面要能提供有竞争性的薪酬福利，另一方面公司要有一定的品牌知名度。目前的金和具有充足的利润和现金流，账上的现金随时为引进人才而准备着，而且公司的股权期权计划目前也已具备实施的基础；同时，这几年公司品牌的知名度也与日俱增。所以，这两方面对于金和来说已经没有多少难度。
但是，最重要的是第二个维度，也就是要满足人才不断成长增值的需求。一个真正的人才他不仅仅考虑今天拿到的钱，还要考虑明天、后天个人的能力能不能增长，学识、能力和视野能不能不断得到扩展，而这恰恰考量的是企业对待人才的态度和理念。栾润峰非常不喜欢“人力资源”这个词，他认为这是对人才的极不尊重，更无法调动员工的工作积极性，因为“人力”给员工的感受很不舒服，尤其对于受过多年高等教育的知识型员工来说不啻为身价被贬值；而“资源”是消耗品，就像蜡烛，一烧就没了，这让员工心理更加难受。所以，在金和，没有“人力资源”这个词，所有的员工都是“人才”而非“人力”，所有的员工都是可以持续增值的“资本”而非逐渐衰竭的“资源”，而其人力资源部的名称则是“人才资本部”，这并非概念的不同，而是理念的差异。
拿着工资，当着“学生”
如何让“人才资本”增值，最见效果的莫过于在人才培养方面投入资金和精力了。金和十分清楚现在公司的利润到底是怎么来的，那就是靠所有员工付出的心血和汗水。所以，栾润峰不断地告诫自己：不要只想到自己的幸福，一定要把大部分利润反馈到人才建设中去，只有这样，事业才能越做越大。
在金和，有两个研究机构，一个是金和学院，另一个是金和精确管理研究院。这也是金和人才培养能力的组织保障。无论什么岗位的员工，公司都会定期帮他们确定成长计划，然后提供各种培训资源和定期的辅导实现成长计划，让员工能够清晰地看到自己的“人才资本”在一天一天地不断增加。
新员工培训：“3+3”述职沟通机制与引导人机制
在对新员工的培养方面，金和给予了特别多的关注，在由金和学院提供相应的培训课程安排之外，特殊设定了“3+3”的述职沟通机制和引导人机制。所谓“3+3”的述职沟通机制，是指在新员工入职后的前3周要进行3次沟通和培训，平均每周一次。主要参与人有招聘人员、员工本人、员工的引导人，还有员工的部门经理。这三周过了之后，还要连续跟踪三个月，每个月做一次述职汇报和沟通。前两次述职的参与人仍为前三周沟通时的那四个人，但到第三次时，则称之为转正答辩，参与人除了原来的四个人之外，还要包括员工所在部门总监和人才资本总监，公司的三位总裁可以列席参加。
所谓引导人制度是指为了配合新员工培训而做的一个制度。引导人绝大多数不是新员工的领导，而是其平级的同事。引导人对于被引导人的引导是全方位的，包括新员工的工作、学习、生活、家庭等一系列的东西。公司专门编制了引导人手册，帮助引导人做好这项工作。引导人资格要经过引导人审委员会评审通过后才能拿到，只有符合公司的企业文化而且有突出业绩表现和专业精神的员工才有资格申请去做引导人。引导人评定每季度进行一次，如果连续两次引导不成功就会被取消引导人资格。目前具有该资格的引导人不足10%.同时，公司从干部管理的角度规定，所有人至少有成功引导两个新人转正的经历才有资格成为公司的干部，这是个强制规定，也是大家人人争做引导人的原因之一。
“我们是把招聘行为一直延续到新员工转正环节，其实述职的过程也是对这个新人的培训。频繁的培训和沟通让新人迅速融入组织，以至于到参加转正答辩时，我们总会有这个新人早已是老员工了的感觉。”人才资本总监刘方这样总结。
老员工培养：“1+3”辅导员机制
对于老员工的培养，金和保证每个人每季度至少能参加一次公司组织的大型培训活动，对一些特定的人群还会送出去进行培养。除此之外，金和特设了“1+3”的辅导员机制。从公司高层来讲，“1+3”是指每位老员工每季度都有一次与公司的三位总裁（金和称之为“辅导员”）进行面对面辅导与交流的安排。金和采取的是午餐交流的方式，在午餐中交流问题，午餐后解决问题。这项工作由公司专门负责员工关系和干部管理的人来排定计划。从基层管理者来说，“1+3”是指每位领导干部一个月至少要辅导三个人，以促使管理者关注员工个人成长计划，关注整个团队的成长。“1+3”机制使得每位老员工每个季度至少有一次跟公司辅导员交流的机会，至少有两次跟部门经理交流的机会。
自我管理最快乐
“人－人才－快乐的人才”，这是栾润峰对企业所需人才的三个递进层次的独到见解。随着金和的不断成长，它不仅需要像原来的创业团队那样无私奉献、团结一心的兄弟们，还需要更多硕士、博士，甚至博士后等专门性高端人才，更需要在工作中不断体会到快乐的高端人才。那么，如何才能让人才快乐地工作？
照镜子，自己疑
栾润峰有句话叫做“用人必疑，疑人也用”，其实他说的这个“疑”是指让员工自己怀疑自己存在不足，然后通过“照镜子”发现这些不足，并自行改进。他举了一个非常形象的例子，人们开车时总是会有意无意地去看仪表盘、反光镜，为什么要看这些？那是因为开车的人怀疑汽车行驶的速度是不是准确，怀疑后面是否有车过来。如果没有仪表盘和反光镜，那一定会感到很恐惧。所以精确管理提倡的“无为而治”，对一个组织来讲就是让每一个员工自己管理自己，就是让员工自己把自己要怀疑的事情，从一开始出现一点偏差时，马上自己就调整过来。
而这里的“镜子”，在某种意义上说，就是金和提供给客户的基于精确管理思想的协同管理软件，同时他们也最先提供给了自己的员工。有了这套管理系统，就等于给每位员工配备了“驾驶舱”，员工日常的工作计划、工作流程、工作进度、完成效果等等，都在系统中一一体现，一旦哪个地方出了情况，系统会自动提醒你注意调节。同时，如果自己照镜子照不好，公司的辅导员机制也会提供从引导人到部门主管，再到公司总裁的各级辅导员，帮助员工进一步发现并纠正偏差。其实在这个辅导过程中，辅导员还是多以听员工自己分析为主，让员工自己通过这样一个讲述或倾诉的过程自己发现问题所在，自己找到解决方案。
当然，从个人提升的角度来讲，在照镜子之前还必须要有标准，也就是说，到底做到怎样才算好，到底具有怎样的能力才算合格或才能晋升。这就提到素质模型建设工作了，其实这也是最让栾润峰放心不下的一个问题：“我们是不是能把握得准什么样的人才才是我们需要的人才。对此，金和与中科院联合开展对能力素质模型的研究，对于初步开发出来的能力模型，每月还要根据企业的发展对人才要求的变化，对其中的部分内容进行调整。
员工有了精准的“驾驶舱”，开车就变得心中有数，一些小的问题就可以提前规避，也就油然而生“一切尽在掌握”的感觉，而这种感觉正是快乐、高效的来源。这也是“精确管理”的精髓所在。
做考核，自己评
基于这种无为而治、自我管理的理念，2009年，金和软件的绩效管理放弃了传统意义上考核办法，进行了一个很大胆的尝试——员工自我评价，主管不再参与打分。其流程是这样的：首先是员工自己给自己设定目标，然后根据目标自己在协同管理系统的任务管理模块中填写工作计划，到期末的时候，该员工的工作台上就会自动弹出一项提示，要求员工对自己工作计划的完成情况进行评价，评价完之后，所有东西就直接反馈到人力资本部负责绩效管理的人员这里，HR做完最后的审核确定后，这个结果就会运用到工资奖金的发放上。在工作计划实施过程中，每位员工的工作是汇报给他的接口人的，然后接口人按照统一的标准对他这项工作打分评价，所以，每个员工的最终绩效成绩是由N个这样的评价组成的。
一开始有的员工会高估自己的绩效，而有的员工也会低估绩效，这些在HR复核时都会提出来并予以纠正。不过，实行一年以后，这个数据越来越准了，而且大家的工作计划越来越完备。在人力资本总监刘方看来，整个绩效管理的PDCA过程，也是一个员工辅导的过程，通过这个过程，大大提高了员工的计划能力。
想晋升，自己提
在金和的任职资格体系中，设有多个职位序列，对应的工资级别有60个等级，每个序列至少会包含30个工资等级。职位序列等级和工资等级对内都是公开的，任职标准也是公开的，这就是要让大家看到希望，并自己主动规划自己的职业生涯。
员工每个季度都有一次机会挑战更高的职业发展目标和工资等级，由任职资格委员会进行评定。尽管栾润峰对目前的素质模型和任职资格标准还不很满意，但任职资格评定工作依然定期推进，因为，在鼓励员工自我管理、自我挑战的意义面前，结果是否足够准确已经并不十分重要。
任职资格委员会是一个虚拟的组织，由负责绩效管理的HR和三位辅导员，再加上专业资格认证方面的同事组成，每个季度都要定期对各个序列进行任职资格评估。
让人才资本总监感到欣慰的是，每个季度他们都要忙着做这件事，关键的是这么多的评定并非HR主动要求要做的，而都是由员工个人主动提出来的。可见这项措施的激励目的很好地实现了。
后记
2010年1月15日，在金和软件的年会上，公司最优秀的一位员工被奖励了一辆轿车，据说明年奖励的名额还会增加，而且奖品级别升级为宝马车。可见金和软件的激励手段早已今非昔比，但在员工看来，能够工作在这样一个倡导自我管理、自我激励，像家一样温暖的公司，或许才是最让他们感到快乐、自豪和留恋的。
