一家民营汽车企业总裁，凭着战略把握能力、资源运筹能力以及灵活的经营机制取得了市场上的成功。为了进一步扩大企业规模，提升企业的市场竞争力，该民营企业并购了几家小型国有汽车企业，实现了资产和人员的重组。
虽然重组之后生产规模扩大了，但是企业的运作效率却极其低下，原因就在于企业并购后，没有及时梳理和明确企业成功的关键动因和核心文化，原有的核心团队权力旁落，最终使国有企业的管理模式和文化同化了该企业，导致出现了很多意想不到的后遗症。
如何根治这些后遗症，及时溯本清源，成为摆在该企业面前的头等问题。
针对上述情况，新华信采取了如下对策：
第一步，梳理该汽车企业的价值链。
我们将汽车企业的价值链分为主价值链和辅价值链。主价值链分为供应商管理、研发管理、生产管理、营销管理和售后服务管理；辅价值链主要分为财务管理和人力资源管理。
第二步，结合内部访谈和标杆研究，新华信协助公司重拾散落在价值链上的价值观和管理理念。
第三步，在确定价值链上管理理念的基础上提炼公司的核心价值观。以核心价值观为基础，明确公司的行为规范和物质形象。
一般而言，行为规范包括文明礼仪规范、对内行为关系规范、对外行为关系规范等。对于营销、售后服务等窗口单位，还需出台相应的五星级服务标准。
物质形象则包括公司的VI（形象识别）、各型汽车品牌的宣传用语（主要研究该汽车品牌所代表的时尚理念）以及企业文化活动日。
第四步，建立一套企业文化管理制度。汽车企业更加强调创新精神，创新在基层。在竞争日益激烈的汽车市场，降低成本成为企业占领市场的关键举措。这就需要我们建立鼓励员工节约成本的创新激励管理制度，鼓励员工在工作环节中提出创新，通过物质激励和精神嘉奖（如创新命名制等）的方式降低成本，这在日资企业精细化管理中很常见。
