腾讯成长之惑
基于此，我无法预见组织效率未来会如何发展，以及会带来怎样的影响，也没有办法为此提前做好准备。就目前的情况看，如果继续这样下去，我感觉未来的组织规划以及未来对人力资源的投入，包括战略商业计划、人力资源预算及整合等都会受到影响。
在此，不知道在座的各位中是否有过类似的经历，希望能得到一些借鉴，尤其是能否给出系统的解决方法，或者是否有一些关键点来衡量、分析企业的组织效率。换言之，有没有关于组织效率方面比较好的研究、分析和衡量模型和方法？这些框架和方法又在哪些企业里得到了有效验证？
七嘴八舌之评
我们创造了一个人员总量指数，将人员总量分别与销量、销售收入挂钩，并将二者在总量指数中的占比均定为50%。既保证对于数量、收入以及构成有所反应，还以此结构反映不同的运作模式。如高端啤酒需要的人数和渠道少，低端啤酒则需要大量投入人力，这个时候指数可以将其平衡。并且，对于人员配置标准的问题，每个数据单位可以做一些设定，重点是要让指数变动真实反映出投入产出，并消除敏感性的不可控制因素。
如原来8千人对应的销量、销售收入是什么水平，现在1.2万人又是什么水平？这就是投入/产出的一个反映。如果人员数量增加到了1.2万，但销量或者销售收入没能上升，指数自然会下降。但是不同于人均销量、人均投资回报率，如果市场成熟到一定程度（如市场份额达到一定程度），这个指数会下降，因此需要优化配置、提升能力、参照市场水平预定薪酬指数、参考投入产出的波动性等，目的在于使产出最大化。最终，这个指数会影响到对人员的投入。这是我们的经历，仅供参考。
互联网确实是新兴行业，每年的员工增长达40%，可能其他的行业无法经历。就现在来看，如果你问一个人力资源高管，人力资源管理达到什么程度是你满意的程度？传统行业的管理者可以回答，但是互联网行业的管理者却无法回答。应该说这是一个幸福的困扰，因为互联网行业前景非常广阔，未来发展很难预期。
在此，我不知道在面对这个问题的时候，是可以用原来的模式来考虑问题，还是应该跳出原来的模式来考虑问题。无论问题的产生只是源自和自己的过去比较，如觉得有很多不满意的地方，但又无法预知将来它是否有某个必然结果，还是在于部门间没有原来那么清晰的职责，只是大家相互合作所致。随着组织变大变成熟，很多时候是需要有详细分工，以及横向的项目管理、流程管理，由此把大家结合起来团队协作，而不是与原来的管理方式相似。这是我的想法，没有什么建议。谢谢。
首先，人均效率增长不及以前，是否是因为企业发展进入了一个临界点或者是拐点？腾讯可以将自身的发展曲线画出来，确定是不是这个问题。但同时还有这样一个现实经验：一般而言，企业规模变大以后，单位效益递减是必然的趋势。HR要给自己加压力，但也要让战略管理者知道这个必然趋势。
其次，横向协同作战能力减弱，由于哪一个模块的协同性发生了疑问，还是它属于普遍现象？我不太清楚腾讯的战略，好像在最早的QQ以外，腾讯的战略中又新增加了腾讯拍拍、游戏之类的，在腾讯内部来看，是这些战略中某一块战略有疑问，还是公司在战略聚焦上有问题？大家上午也纷纷谈及差异化战略，所以腾讯的发展战略是否也需要聚焦于某一个部分优先发展，或者是需要将战略精准化？
再次，是关于沟通反馈的问题，身处互联网公司并且位居领导者，使用互联网技术让信息在第一时间同时发布全员，这应该是你们的优势，公司可以检查一下自己在这方面的利用水平，以及在企业规模变大以后是否继续有更充分的利用？
关于协同作战，我非常同意这个观点——当公司变大以后，每个部门之间的职责很不一样，这时会发现有的中间职责遗漏，像很多散落的珍珠缺少串起来的线。在这个情况下，我建议找出三件事作为所有人的统一方向，剩下需要永远存在的事是做好横向之间协调和垂直沟通。
最后要强调的是，员工会认为最高层下来的东西最要看、最要听，其他大部分东西可能不看不听就扔掉了。HR也会有各种方法让员工知道公司的走向，但其实还要关注中层领导干部的职责。对于一家几年时间从几百人到上万人的企业，中层领导的任务是承上启下，但他们以及员工是否知道这个使命，是否知道应该怎么做？HR从员工的层面，可以看出他们对管理者职责哪些方面有兴趣、哪些方面觉得满意或不满意，坚持关注一年时间并加以改善，协同方面的问题慢慢会有改变。
对于业务部门，我们的做法，第一是设定了人均综合贡献率指标，包括利润、规模所占份额，公司层面会给出一个平均数据，然后需要考核每个事业部及业务部门在此平均线之上还是之下。第二是预算指标，衡量标准是预算和实际发生的费用之间的数据偏差度越小越好。业务部门必须首先满足这两个条件才能扩大成员规模，增加人员之后，同样要求达到公司新的平均贡献率等标准。
职能部门的考核相对来说难度要大。实际经验表明，并非一帮优秀的人凑在一起组织效率就最高，因为成员都很优秀的话，反而基础性的工作便没有人做，效率最终还是要受到影响。所以，招聘的时候必须考虑到人员组合，如实施某个项目的人员配置，最好要有两个项目经理类能力很强的人，配上两个能力稍微弱一点、喜欢做基础性工作，同时觉得可以向项目经理学习的人。这种组合既能够减少投入，还有利于提升组织效率。
其实刚刚谈及的组织效率，包含组织内部人员之间、横向的组织（部门）之间、纵向的上级和下级之间三个方面的效率问题。至于如何提高，个人认为首先还是要从职责上理清；其次是成立一些专项工作组，因为跨部门协作的话，单靠主管领导做协调工作效率会很低，成立专项工作小组考核专项工作，可以有效减少沟通；最后是在整个业绩考核中，要将大量需要协调的工作主次、难度系数作区分，在考核的指标等方面予以合理配置。
也许听闻“海航”这个名称，大家会以为我们就是一家航空公司，其实航空只是我们公司业务中一小部分，我们现在实际跨越了8个行业，包括航空、旅游、金融、地产、物流等。为什么要跨越这么多行业呢？缘起于5年前一场灾难给海航造成的触动，并让海航明确：投资一定要和长远发展结合，并要进行多元化。多元化使得海航从五年前8千人的规模、100亿的收入，发展成为现在近9万人的规模、2000亿的资产以及近1066亿的收入，五年间收入增加了900多亿。
多元化以后，我们将原来的二级结构改为三级结构（集团、产业集团、企业）：集团是投资中心和考核中心，但总共不到200人；主要是关注结构效率，并通过投资的平衡（绩效薪酬、奖励等）促进产业集团及所管辖的企业之间相互竞争。下面每个产业都有一个产业集团，共8个产业集团管理各自下辖的企业，关注的是制度效率。
需要强调的是，对于集团的平衡投资，不要相信绝对公平，我觉得做企业一定要追求不公平，通过一个阶段的不公平才会达到下一个阶段的相对公平，如此循环往复。这种不公平不仅表现在分配上，还有资源的配置，比如公司要新进入一个行业，或者要在这个行业重点发展，我们会对新进行业或重点发展的行业倾斜。其实这种不规则的配置，往往会促使那些不被重点发展的企业获得更多的市场表现机会。
另外一个经验，是永葆创业文化。海航至今已经发展了17年，过了创业期，但是一直力图通过一系列的制度和活动以永葆敢做敢想、生死与共的创业精神。比如海航内部的“HPT(高潜质人才选拔)制度”——只要在企业工作满两年以上、年龄在32岁以下的员工，就有资格申请参加考核，通过考核的人会被直接送到商学院读在岗MBA，之后还将遵循轮岗计划，包括海外轮岗，两年以后可提到公司总经理助理位置。
从这项制度实施的情况看，去年全公司参与报名的人数是700多人，其中20多人通过了最后一轮考核。而这个制度最大的用途在于制造“鲶鱼效应”，即给打江山的老员工冲击。不过，对于打江山的老员工，除了冲击以外我们也会采取“赎买”计划。
再如海航内部的风投计划，即“青年创业者计划”，是由集团拿5000万资金奖励创业项目（可以是跨行业找资源或内部资源整合利用），也是鼓励发扬创业精神。去年平均年龄才24岁的7名员工，在海南做彩票项目创造了5000万收益，为此，这个团队获得了该项目30%的股权。相比单纯用一种制度考核改变年轻人、调动他们积极性，这个做法要有效得多。
从宏观层面来讲，一个企业的管理和一个国家的管理一样，也要关注政治、经济、文化三个方面的问题。其中，企业政治包含治理结构、授权体系、利益分配机制等。我相信目前腾讯在这些方面应该没有问题。企业经济主要有企业战略、流程、盈利模式，但是有赖分权体系明确、清晰，决策流程才可能畅通。企业文化则包括员工愿景、核心价值观以及员工的行为准则。腾讯的快速发展已经表明：这是一个非常具有创业、创新精神的企业，问题是：随着员工的增加，原来非常优秀、浓郁的文化及核心价值观，是不是随之被稀释了呢？
通过上述宏观分析，我们梳理出上述政治、经济、文化三个方面的九个要素，但还需要腾讯再一一进行诊断并达到共识，最后研讨出跨部门、跨层级、跨职能的项目来提升和改善组织效能。
为此，2004年我们举办了一次整顿工作作风的运动，但效果并不显著，接下来人力资源部又做了一次深度调研，研究以后发现，从人的角度看，人均效能的增速确实下降了，但是人均效能依然是在增加，组织效能也在发展。而从事的方面来讲，有一些运作看似效率降低、企业元老们不习惯，乃是为避免分享而走规范化；还有一些反馈是来自我们服务的客户，如服务的速度降低，对此，我们的变革至今未曾停步过。
在此，结合我所在企业的实践，我总结三个具体的解决办法供参阅：
第一是授权。有很多公司的老板更愿意相信自己的判断，因此，很多事情都集中在老板手上。个人认为，他们这样做看似把权利、责任收上来了，事实上权利还在各级经理等下级管理者手中。因为由于老板对某件事情不了解、对某个客户不认识，决策最终还是要听各级管理者的反馈，否则最终责任还是自己承担。如今，在我们企业的内部，老板已经形成了注意收集层级管理者建议和意见的习惯，2007年公司还出台了第一版集团内的分权体系，决策者已经意识到，尤其在信息存在严重不对称的情况下，必须要将权利分解。这是授权问题，只要权利完善了，效率一定会上去。
第二是绩效管理系统。原则是各层级公司、公司内各部门在制定战略规划前，都要先要明确集团的战略规划，把握集团战略的方向性，并在各企业、部门的绩效设计中，将总的绩效战略分解。只有这样，最终执行下来才能保证各部门/公司和整个企业的战略是在一个轨道上运作。
第三是组织变革。2008年，我们将人力资源部重新定位为组织能力的提供者，所以将组织管理也纳入人力资源部，依据组织管理领导力、组织规范（流程、制度）、员工行为三个方面展开，重点是把握好变革的导向，如流程变革必须是以客户为导向。
