6、“私了”VS“公了” 在走访中经常能听到基层对总部的质疑，说总部不诚信，说总部说话不算话。这点和弗德曼的面包圈实验的调查结果差不多。根据弗德曼的调查结果，小公司的人要比大公司的人诚实。也就是说基层是比总部诚实的。呵呵，听到这个总部先别郁闷，基层也别先高兴。 我们先不说诚实不诚实，我们说执行力。 总部老说基层的执行力不好，基层也抱怨总部的执行力不好，反馈的问题常常没下文了。 为什么会出现这种情况呢？ 浑水好摸鱼。 有人的地方就有江湖，通过控制信息或是将信息裁剪向自己有利的方面进行“传播”，这是中高层管理人员“欺上瞒下”的“特色”。 如果不能打造信息公开透明的“信息管道传输”机制，这个问题是永远存在的。 我们生活在“官本位”的氛围中，“特权”加上中国人的爱面子，往往很小的问题因为面子和特权问题就妥协“私了”了，于是埋下隐性的有害细菌开始在体系内滋生。 这也是中国足球上不了台面的原因，因为背后有太多的“私了”。所以我们看到的中国足球队，踢了90分钟满场，传来传去，愣是不射（身体真好，快赶上西门大官人了呵呵）。 一线自己解决不了，必须总部跨部门配合才能解决的事情，如果单独反馈给当事人能解决就单独反馈给当事人，不能解决就要“公了”。 或许有人说，这样会不会越权呢？同理，一线反馈问题会不会越级“上访”呢？这样的想法是一般公司的想法，要想成为卓越的公司就要摒除这些一般公司的想法。 我们中国人尤其爱面子，于是很多人选择了“私了”去解决问题，但从管理心理学角度上来说，“公了”的效率更高，也更符合公开、透明的文化，我们的放羊也要在信息公开透明的氛围里，实现信息上下对称上才能发挥更大作用。 好的企业，信息非常透明，不管什么层面的事情，大家都知道，没什么遮遮掩掩。但有的就恐怖了，对员工进行信息封锁。 总部埋怨一线执行力不好，有一部分是朝令夕改，有一部分是和一线实际脱节，还有一部分是信息搁置在了中层层面。 反馈问题不是揭短，不是打小报告，不是为了处理人，让问题公开透明，是为了高效解决问题，这样才是对大家真正都有利的。 总部到一线不是去找茬去挑刺，然后向公司大领导汇报，以此邀功。如果一线这样认为，就彻底歪了。 如果一线遇到问题没有推进解决，最后不管什么原因，大家肯定会说某某某不行，精神不坚挺。所以一线“责成”总部解决相关问题，不是质疑总部相关当事人办事不力，而是希望公司对问题重视，从系统上源头上考虑解决，减少不必要的时间成本及降低同一问题的重复犯错率。 “公了”不是敌对，而是彼此坦诚在桌面上解决问题。 实践证明，私了的方式解决问题对公司管理来说成本会加大，公了的方式解决问题不仅高效而且还有可能从根上予以解决，避免类似问题的泛滥。 希望长期解决不了的问题能快速通过“公了”的方式得到解决。 希望大家不被“私了”困扰，能痛痛快快、快快乐乐工作。 7、大我、我们、小我、去我、无我、我们 世界没有完美的公司，没有完美的企业文化，没有没有问题的人。我们今天的小问题，也可能是海底捞明天的大问题。 为什么这么说？ 纵观海底捞的成功和目前他们管理上的问题，用“大我、我们、小我、去我、无我、我们”这团队建设的6个层次来说，海底捞还处在第二阶层。 这里丝毫没有贬低海底捞的意思，是从我对若干企业的管理案例及几十个行业从业背景的实际操练中分析总结所得出的（不妥之处，也请指出）。 下面将尽可能分析，让我们将海底捞的成功地方更好地吸收借鉴过来，同时也能给海底捞点管理上的启发，以实现共同进步，抒写东方管理的传奇。 我们学习了几十年的西方管理理论，也该到我们东方的管理理论去影响世界，去滋养世界的时候了，让风从东方来惠及所有人类，让八面来风奏响生命奇迹，传唱幸福的天籁。 祝愿更多被“流行管理”所束缚了的管理者的思想，信奉工业时代管理理念为圣旨的，能突破牢笼，实现管理艺术创新，享受融会贯通的快乐。
