数据文化和经验文化的冲突
六西格玛强调数据的概念，不仅因为它本身就是一个数学上的概念，还因为他强调一种更加精准的文化。在不少企业，数据只是为了绩效考核，不是生产的概念，也不能忠实记录流程，这样的数据对于六西格玛是毫无用处的，更何况，为了各种目的制造出来的数据也会在企业中出现，所以数据的文化往往较为鲜见。而经验则因为其具有一种模糊性而广受欢迎。似是而非，差不多，这也是中国人的一种思维方式。于是在作业指导书中，适量、少许不绝于耳。这正是六西格玛致命的一个大敌。所以在一个毫无数据基础的企业推行六西格玛，如果成功，一定是又一个弄虚作假。
制度文化和运动文化的冲突
六西格玛是运动么？中国企业其实非常擅长实施变革，擅长以一种运动的形式实施变革。一旦CEO下定了决心，发动一场运动并不是难事，成立诸如推进办公室之类，亦或借着那些咨询公司来发动。
不可否认，在一个完全不能接受六西格玛概念的企业里，这的确是一种促成变革的方法。但是为什么六西格玛不能以一种制度的姿态出现呢？
其实制度是一种更加强势的方式。如同跨国公司对其在华分支机构，如果要求其实施六西格玛，就不会以一种运动的形式，而是直接以制度来约束，来实施。而面对制度，大多数人选择的是服从。同时，制度也是六西格玛长远发展的信号。
事实上，以运动的形式出现的六西格玛变革正是企业“人治”的一种表现，其最不良的表现就是为了六西格玛而六西格玛，结果是六西格玛的走样，而且不知道会走成什么样，其中多半是过分夸大六西格玛的作用，当然这是任何运动常见的问题。可是，无论六西格玛走成什么样，谁都不用担心，因为一个运动总是会结束的。
六西格玛没有必要夸大，它只是一种方法，它应该或者说可以被纳入到企业持续改进的体系中去，作为工具箱中的一种。六西格玛最大的价值，如果存在的话，那就是帮助企业CEO深入地思考了企业目前面临的问题。他们思考的成果才是企业真正要的六西格玛。
