IBM公司收购通讯设备生产商Rolm公司就是一个经典案例。IBM在收购完成之后就急于干涉Rolm公司的管理，而不是提供管理和销售支持，尽管意识到两家公司在管理和文化差别很大，但IBM的管理人员还是要求Rolm公司采用它的商业模式。结果文化差异导致Rolm在IBM管理下业绩平平，最后IBM不得不以比买入价低得多的价格将其卖给西门子AG，在IBM掌控Rolm期间，它平均每年要损失1亿美元。
AT&T接管NCR可以看作另一个经典案例。二者之间的不协调除了技术方面的差异外，管理和文化方面的差异也是巨大的，而且后来被证明是不可克服的。NCR公司信奉的是高度集权的管理方式，而AT&T公司却是高度分权的管理模式。一些表面性融合文化差异的方式被证明是无效的，如利用玻璃来取代门。AT&T公司甚至将NCR改名，最后又不得不改回去。经过严重的亏损之后，AT&T最后在1997年1月将NCR按原价出售了。
国内这样的案例不胜枚举。某南方大型烟草集团公司收购了两家北方烟草公司，收购公司企业文化的核心是“执行没有借口”，强调先执行，后讨论。而地处北方的公司做任何事都要问明原由，由此双方在文化方面的冲突已经上升为管理层面最为核心和最为迫切需要解决的问题。
文化漠视的主要表现
企业并购中的文化漠视一般可以概括为以下几个问题：
1、忽视文化差异对决定最终交易价值所产生的重大作用。
2、不重视尽职调查中的文化调查。
3、没有意识到收购公司和被收购公司的文化都是重要的，也没有意识到两种文化重叠性和互补性
4、没有意识到新的公司愿景对树立新的公司文化的激励作用。
5、单纯或过于从收购企业利益的角度去建立新的公司文化，没有在两种文化的基础上去构建新的文化规范。
6、并购过程中没能形成两个不同组织体之间有效沟通的文化氛围。
