在盛大内部有这样一句话——“经验值超过陈天桥，你就是CEO”。在这句话的背后，是陈天桥对管理的感悟以及试水变革管理的一次大胆尝试。
作为“游戏式管理”的直接参与和执行者，盛大网络集团人力资源副总裁张瑾第一次体验“游戏式管理”是在2009年。当时人力资源部设计了一个网站，但老板陈天桥看过后提出一些修改意见。尽管方向很明确，但对于技术层面的问题，张瑾仍感觉一头雾水。随后她在内部网站挂出一个项目经验值任务，悬赏如果有谁能按要求完成网站设计，将获得项目经验值500点。
重赏之下必有勇夫。周一上班张瑾便发现有很多有同事都参与其中，其中一个团队利用周六、日两天时间做出一个非常漂亮的网站。她拿着这个方案很快就通过了。这是张瑾第一次近距离感受“游戏式管理”的强大功能。
时至今日，盛大的“游戏式管理”已经推出三年多时间了，此前外界对“游戏式管理”也并不陌生。但对于2009年下半年才从联想加盟盛大的张瑾来说，希望听到更多来自外界对“游戏式管理”的声音。于是，盛大网络集团人力资源部在今年四月份举办了一场针对“游戏式管理”的研讨会。“
我们仍在不断对‘游戏式管理’完善、改进，以便更好的将其与传统人力资源结合。“ 张瑾说。
游戏改变管理
不仅是张瑾，任何一位新进入盛大的新员工都会对“游戏式管理”产生兴趣。“游戏式管理”的核心是所有的员工都将像游戏中的人物一样拥有一个经验值，平时的表现和工作业绩将被经验值如实地记录。经验值区分为“岗位经验值”和“项目经验值”两部分，前者就像游戏里面一般的“打怪升级”，只要不犯错误，经验值就随着时间的推移自然增长。而后者就如同游戏里面的“做任务”、“做副本”，以项目为单位拿到更多的经验值。
“什么时候给员工晋升和加薪，原来是上司或者人事部门说了算，现在则是‘经验值’说了算。级别到了就‘自动’得到晋升或加薪的机会。”张瑾说，传统管理中，员工的发展、晋升需由老板或管理者决定，但在盛大，要靠看得见的“实力”说话。
“员工发展的同时，他的成长过程需要被记录，所以我们引入了一套与网络游戏一样的系统，称作经验值系统，用这个系统客观记录每一个员工的成长，同时给予这个合理的回报。”
在“ 游戏式管理” 诞生前，盛大仅在建立计算经验值的数学模型就花了半年的时间，目前已经形成了专业岗位和管理岗位的“双阶梯”发展序列，每一个级别都对应不同的经验值。同时，为了配合游戏式管理，盛大内部的信息化系统也已经全面和游戏式管理挂钩，所有的员工都可以实时查询并管理自己的经验值。
2009年，仅在Q3、Q4两个季度，盛大员工接近2000人通过“游戏式管理”系统自动晋升而加薪升职，不必经过领导的批准，而是自己积累的经验值达到晋升标准。
“我们通过这样一个体系的方式，总共有700多项在公司立项并完成了。”盛大在2009年人均晋升的级别数达到1.62个级别，在每一个季度都有快速上升的趋势。在与之相对应的薪酬层面，员工平均薪酬水平提升14%，“以其中晋升最快的员工16个级别为例，他的薪酬在过去一年应该至少涨了一倍以上。”
在“游戏式管理”中，还特别设计了“升级助手”模块，任何职级的员工都可以通过这一系统测算出自己晋升到更高级需要多长时间、多少经验值、要获得这些经验值还需要怎样的努力……这个模块是完开放式的。
千变万化存乎于心，公平竞争 互动体验
2002年正是盛大突飞猛进的时候，当时盛大只有100多员工，但《传奇》带来的收入相当于每天开进一辆奔驰。这个数字让陈天桥很是兴奋，也很刺激，他时常会从睡梦中惊醒，回想自己在这神奇的两年中遭遇的种种压力——社会舆论、企业危机以及个人价值观。
对他来说，财富带来成就感与满足感的同时也敲响了警钟。或许正是在这样的压力之下，陈天桥不断进行内省与反思，思考自己到底想要什么？下一步怎么走？于是，他开始看老庄、读哲学，在办公室挂上了陈氏家训。
盛大自2005年底首先开始商业模式转型，从Come-Pay-Stay（CPS）模式转变到Come-Stay-Pay（CSP）模式。在盛大管理层看来，这些都只是表象，“其核心实际上是使游戏由一个娱乐产品变成一个娱乐媒体、一个娱乐社区。更多的人会进入到这个社区，根据自己的意愿或乐趣决定自己的购买行为。这便使盛大由内容供应商变成了服务供应商，成为一家真正的媒体。”
盛大用了3个月时间完成了商业模式转型，这也便是后来出现在媒体上的“盒子计划”。虽然“盒子计划”由于诸多原因现暂被搁置，但盛大当前的战略其实还是围绕最初陈天桥的设想在布局，即逐步由原来的网游开始向多元化的互动娱乐媒体领域发展，例如同湖南卫视联姻成立新的影视公司、收购酷6视频网站等。
同公司发展战略一样，陈天桥此前也同样为公司管理所困，特别是每年企业一到发奖金和论晋升的时候，作为企业的领导人，他都无比痛苦，生怕不公平——为什么盛大能够管好300万的付费用户，却管不好几千名员工？
“300万人同时在线的时候，他们练级涨级的时候从来不需要谁批准，这300万人付出时间、付出金钱，游戏仅仅给他虚拟的成就感，他们就很满足，而员工则是从企业拿工资，为什么还老有人闹着要走？”张瑾说。
实际上，渡过初创期的企业都会遇到类似问题，尤其是内部组织问题。诸如员工离职率高、个人业绩得不到有效提升、员工没有归属感，忠诚度低等。2007年，有一次接受杨澜采访，期间杨澜问了一个问题：“你看互联网上男人可以装作女人，穷人可以变富人，网络社会中到底什么是真实的？”陈天桥想了想，回答说是人性。
陈天桥认为互联网上的“人性”是最真实的，人性有很多种，人性也有善恶，但我们认为能够让一个组织健康发展，就是要挖掘出人性的乐趣，然后由个体乐趣转化为组织乐趣。而游戏是最能触及到人性的东西，当游戏上传至网络时，可以由多个人去参与，最终形成组织，实现人与人的互动。所以在他看来，“在网络游戏这个虚拟组织里，大家所遵循的游戏规则实际上就是管理。”
陈天桥在改变着网络游戏，同时网络游戏也带给他更多的感悟。“游戏式管理”的出现，可以让员工自己给自己涨工资，可以通过游戏完成一切公司的管理。
在本质上，企业管理与网络游戏有某种程度的相似，管理的一方面是企业管理者如何在组织架构层面设计出合理的流程，让员工在快乐工作的同时为企业产出更多。游戏的一方面是设计者如何吸引玩家参与其中并获得快感。二者的宗旨是在快乐的过程中获得快感。
在一次盛大内部对员工、项目经理的培训上，陈天桥花了一个半小时讲什么是游戏，游戏和管理学、社会学、经济学的关系，讲网络游戏的本质、网络游戏在整个文化产业中的位置和成因，以及网络游戏产业为什么受欢迎并影响到更多的文化形式。他把网络游戏所展现出来的游戏文化，归纳为16个字——“千变万化，存乎一心，公平竞争，互动体验”。千变万化是形式，是满足个人的需求；但是存乎一心，就是每个人内心可被计量的痛苦、快乐、哀愁。在这个过程中必须是公平的竞争，必须有明确的计量规则和计量标准。互动体验是指个人和个人之间以及个人和组织之间相互价值认可的过程。游戏文化首先是人性，强调人可以做任何事情，但是展现个性的手段是公平的，展现过程是互动的。“游戏是真正的直击内心的东西。从辩证法来看，形式越是千变万化，越能够直击内心，反过来讲，越是想直击内心，就越不能拘泥于形式。商业模式的变化也是这样，我们什么都可以丢弃，但是不能放弃对人性的掌握。”
从这一点来看，陈天桥已经完成了从一个创业英雄到平民的心态转变，而这种转变更多来自思想与精神层面。
虚拟组织比现实组织更高明
2007年的春节，陈天桥前往美国拜访了微软的比尔？盖茨。在他看来，微软有三方面最难得：创新能力；围绕客户、服务客户的意识和员工学习能力。所以，在那之后陈天桥提出，“我们要像管理游戏一样管理公司，要像服务客户一样服务员工”。现在来看，“游戏式管理”恰好涵盖了这三方面的特质。
事实上，盛大一直没有停止对现代企业管理的努力。2004年唐骏的加盟，一方面是借助唐骏在微软的成功和资本运作方面的能力，帮助盛大上市。另一方面唐骏更是位成功的职业经理人，他有管理跨国公司的经验，有了他，盛大引入现代管理体系将可能加速实现。不但是唐骏，包括张瑾和甚至一大批“80后”管理者的加盟也是明显的例子。他们都为盛大带来了规范的管理理念的同时，也帮助公司提升了创新的活力。
人一互动就会出现组织，网络游戏变成了一种组织。一旦出现组织，组织的有序运作所遵循的，实际上就是管理的一些东西。虚拟组织的管理的一些东西可以被现实的组织所借鉴。在陈天桥看来，“理论上讲，网络游戏这一虚拟社会组织的每个个体的人性被充分地展露，这个组织遵循着人性而发展。这是虚拟社会组织比现实社会组织更加高明和科学的地方。”
盛大让企业管理变成一项极具参与性的组织行为，这很可能是一次企业管理思想与理念的创新。但任何游戏都是在某一固定的时空范围内进行的，其规则虽为游戏者自由接受，但又具有绝对的约束力。如此看来，如何令员工“入戏”并让“游戏式管理”成为盛大的标签，像谷歌和宝洁的文化那样被职场人念念不忘，或许是盛大下一步应该思考的。
在张瑾看来，盛大实施 “游戏式管理”以来，已经有效地促进了人力资源合理配置，使员工形成自我发展和晋升的职业发展模式。同时，这套体系也是提高企业管理效率降低管理成本的一套人力资源管理体系。
