企业高管们都明白：当今世界日新月异，企业除了变革，别无选择。
注入领导力文化
未来组织急需四项要素，分别是：具有领导能力的人物、富有战略性的计划、鼓舞人心的承诺和对组织的变革。其中，对组织的变革能力也是当今领导者最欠缺的能力。
当然，相对于个人领导力，如何形成灵活、协作、能跨越障碍的集体领导力显得更为重要。组织应持续帮助管理者从个人能力中开发领导力，同时培养团队、小组、网络及组织的领导力，保持好个人领导力和集体领导力的平衡。
因此，当公司面临变革时，需要有意识地注入领导力文化，以应对更多挑战。此时，我们坚持一条原则：劲头十足的领导力行为需要与业务经营策略协调一致。缺少了这种协调，个人领导技能和组织的集体领导力之间就会出现巨大的差距。
相反，当企业管理者改变他们的领导文化时，他们将收到持续且明显的结果，如：
一种能够迅速推出新颖且持续战略的能力；
更敏捷的速度和灵活性，帮助组织在面对变革和挑战时快速推进；
新兴的、更加强大的核心组织能力；
创造出可供分享的方向、路线和承诺，并使其贯穿于整个组织中；
不仅个人能力得到提高，组织能力也将大规模地提高；
在实现商业战略过程中，人才素质得以提高，文化得以发展；
有效的跨界工作，应对复杂性与变革所需要的协作；
更多地融入到高层领导团队中，将基层领导力与组织的员工相联系。
领导力文化的三大类型
我们将领导力文化分为依赖型、独立型与相互依存型三种，以此作为变革的起点。组织和个人一样，都沿袭着一个从依赖到独立再到相互依存的成长路径。
依赖型
依赖型领导力文化通常只被那些具有领导实权的人掌控。在这种领导力文化体系中，权威和控制处于体系的最上层。依赖型领导力文化中的成功，与下属的忠诚和畏惧密不可分，它主要依靠在专业技术与知识水平上发挥控制力。
依赖型领导力文化的特征是：变革方式趋于保守、强调事情进行的流畅程度和弥补错误的诚恳态度。
独立型
独立型领导力文化的出现满足了那些掌握着知识与专业技能的管理者的个人需求。在这一领导力文化体系中，权威和控制有序分布。它的价值在组织决策、个人职责、专业技能和专家间竞争等方面都有所体现。独立型文化关注的是组织如何在瞬息万变的世界中取得成功，并且比竞争对手有更快更好的适应能力。在这种领导力文化中，成功意味着一个人在自身领域产生成果，并最终推动该组织获得成功。
独立型领导文化的特点包括：可以赢得成功和地位的个人行为、对风险计算的重视、开诚布公的反对形式以及在小组和团队中表现出的独立行为。
相互依存型
相互依存型领导力文化将领导力视为集体行为，它要求团队成员在调研过程中相互学习并具备在复杂挑战下工作的包容力。在此领导力文化体系中，权威和控制是就整个组织的战略能力而言的。这种文化倡导的思维方式是，组织要试图在变化的世界中寻求合作，通过集体合作引进新的组织秩序和结构。
在这种领导力文化体系中，为个人、团队和组织提供学习的机会是成功的前提。团队中的反馈意见，不论积极的还是消极的，对于团体的成功来说，都是不可或缺的。
相互依存型文化的特征包括：突破组织界限的有效工作能力、开放且坦诚的态度、多重的成功标准与企业中协同的工作方式。
使文化与需求相匹配
任何一种水平层次的文化，本质上都不存在对与错，组织要做的是将领导力文化与现行需求进行匹配。例如，对命令和控制型文化占主导的组织而言，实施创新、灵活的策略意味着一场灾难。相反，相互依存型的组织更适合处理复杂且有挑战性的难题。作为流动型组织，它需要充分发挥个体才能，有效地进行跨界连接，并根据需求进行调整。
打破领导力文化的发展瓶颈
发展领导力文化就是发展领导人才，使其有能力对文化和现行需求进行匹配。为了打破目前的能力瓶颈，组织的领导者必须花时间将以下两个重要因素连接起来：
第一，必须明确你们的文化处于文化体系结构中的哪一层级。组织中领导者的做事方式取决于处于主要控制地位的领导力文化。理解现行的组织文化不仅节约金钱，更节省时间。你将直接跳跃到下一件全新的事情：找到减小差距的方式。简而言之，组织在对领导力文化所处地位了解的基础之上，制定出灵活多变的计划。
第二，必须明白商业计划成功所必需的动力和核心能力。商业战略的发展需要何种层次的领导力文化？对这一问题的清楚认识，能够确保明智的战略得以明智地实施。
选择正确层级的领导力文化
选择正确层级的领导力文化，你的组织将拥有自己的未来。作为集体的领导者，他们将不断发展自己的能力，到达新的组织包容力等级，以确保成功。当领导力文化与商业战略相匹配时，你所做的就是一流的。
放慢进度以储存能量
越来越多的管理者告诉我们，他们需要大量的协作性领导力在组织内部进行有效的跨界工作。通过调查，我们发现协作性领导力是目前管理层最需要的。迄今为止，这种领导力是最有效的组织能力。
如果组织需要的是相互依存型文化，但公司却处于依赖型或是独立运行的层面，那么高层领导团队应如何去改变文化呢？高层领导团队应如何跨越商业和组织的边界进行有效工作呢？此时，他们需要放慢工作进度。
“放慢进度以储存能量”是引领变革的核心原则。通过对行为与决策背后信念的关注，高层领导者可以帮助组织在未来发展中更快、更灵活地前进。
当领导者和团队减缓关键时刻的行为、对话与决策速度后，他们就更能意识到挑战的重要性。领导者的关注焦点将不再集中于速度上，而是聚焦在学习上。进而将产生多元化的正确方案和更好的解决策略。每个参与变革的个体都能够对假设进行解读，从而更清楚地了解问题，并整合他人观点。
在学习、诊断问题和对话这些关键时刻进行减速，赋予了你“加速前进”的权利——创造出准确、有重点、有价值的决定。在前期丢失的时间会在未来的发展过程中得到弥补。放慢速度有助于降低组织或大或小的失误，这些失误包括：不顺畅的沟通、过于仓促的决定、错误的假设和驱使他们前进的信仰。
放慢进度也是一种文化立场。这种行为本身就是一个重大的变革。与此同时，它孕育出所需的领导力文化变革。
改善组织理念的六大策略
当然，文化变革不是一个短期的过程，它需要很长的时间来融合。例如，一个组织无法拥有更具协作性的文化，仅仅是因为组织过于理想化或是提倡了新的能力。下面有六种策略可以帮助你和你的组织来改善目前的理念和实践，充实你的大脑，并培养应对新工作方法的能力。
发现你的文化和潜能
对你的现行文化有深入且清晰的了解，这将保证工作的持续进行。你的组织最初是独立型的，还是依赖型的？对它相互依存的要素，你还能补充些什么？更重要的是，你所在的团队处于何种领导力文化？
你还需要认清并理解公司战略发展所需的动力和核心能力。公司是否有成功所必需的领导力及文化？个人和集体之间存在怎样的代沟？
制定领导力战略
领导力战略是组织对领导力、组织理念、实践和成员体系等方面的一种或明确或隐晦的选择。它为基于运行目标而构建的领导力勾画出了一张蓝图。此时，人才和领导力工作的重点是：理解人员的构成，分析他们在组织中所扮演的正式角色，以及创造出这些角色所需要的素质和技能。除此之外，为保证战略和计划最终得以实现，领导者还必须注重个人能力的提升，发挥领导力文化的集体效能。
变革管理团队
如果你希望变革组织，那么你就不得不先变革管理团队。改变文化等于改变自己。无论是以个人形式，还是集体形式，对高层团队成员进行训练，促使他们为引领文化变革做好准备。要让高层团队成员将注意力集中在控制力、时间和参与度等方面上。
无论怎样，你都不要将文化变革工作推给其他人，更不要交给HR去做。没人能为管理团队创造出变革，没人能取代高级团队的职责。
抽出时间去学习
在日常休息或是讨论的间隙，你可以进行学习。你需要放慢速度，并对问题进行深入研究，对假设进行充分思考，更清楚地了解问题并整合多元观点。学会提出问题，建立并鼓励问题对话机制。鼓励自己和他人提出大量诸如“为什么”和“将如何”等问题，这些问题将使你更清楚其根源与本质，为解决重复问题的系统方案提出更多选择。
创立行动发展团队
在发展领导力文化和人才的过程中，行动发展实现了组织的战略。高级别与高潜力的领导小组在业务战略的指引下，解决关键任务，并学会应对复杂问题带来的挑战。在开拓并寻找更好工作方式的过程中，在明确的支持与指导下，领导小组成员学会了跨界工作。
整合人才过程
雇佣那些看重自身未来发展的人，而不是沉醉在过去经历中的人。有些人希望自己变得更强大，有更多元的思想，有文化，有领导力，能展开对话。这才是我们要寻找的人。
当个人能力不足时
文化改变所需的信仰是个人领导力和组织领导力的共同发展。总的来说，这种信仰源于组织中的关键人物在学习和领导力发展过程中所产生的积极作用。
对于组织所面临的重大变化，传统的观点将制约未来的发展。我们认为，继续在个人领导发展能力方面进行投入，将忽略重点。
仅仅基于个人能力的领导力发展战略是必要的，但却不充足。学习必须在集体中进行，而不应仅仅是在个别人群中进行。组织在实施战略和应对措施中能否取得成功，取决于正式和非正式领导是否协同工作。个人发展和训练将仅仅使组织得以存活。在自我突破的过程中，组织需要对领导力文化和集体领导能力予以更多的关注。
