A咨询公司的Y总最近很头疼。最近不断有合伙人投诉项目启动找不到顾问。有人抱怨是公司没有强制顾问上项目，有人提议减少顾问在项目上和项目下固定收入。还有人竟然提议降低顾问工资水平，甚至说做项目干脆不用顾问，合伙人自己搞定。此言一出，公司内舆论哗然，顾问师纷纷指责持该观点员工有不尊重顾问群体之嫌。面临千辛万苦竞标回来的项目，却没有人来完成。此时Y总的痛苦比竞标中失去一个项目大多了，因为这时得罪客户对客户造成的伤害太大了。然而问题有了，解决方案却不易拿。所谓医者不自医，德鲁克说管理咨询公司的管理难度远远超出一般公司，几百人的管理难度相当于普通公司上万人的难度。问题的解决途径何在呢？
点评：
A咨询公司面临的是如何调整人力资源战略以支持公司战略的问题，薪酬只是可能需要调整的一部分内容。解决问题的视角绝不能如此狭窄。
头痛就医头吗？
观点一：“找不到顾问做项目就是对顾问激励不够，他们不愿意上项目。”——这是出了问题就把眼睛盯着顾问的人所持的基本假设。这个假设的问题在于他们忘记了：
项目找不到顾问，是整个人力资源战略需要做出调整。首先是人员招聘和配置战略。不要以为几百人的顾问就可以做遍全中国的项目。须知就是总兵力140万的强大美军也不可能在世界上每个城市都拥有一座军事基地。公司的业务扩张必然带来项目量增长，这是公司扩张合伙人队伍的总体战略决定了的。然而在这样的战略下，人力资源战略是否做出了相应调整呢？公司的业务量增长必然匹配相应的人力资源规划中人员数量的增加。有人会说谁能知道业务量是否增长呢？答案一者是预期，再者是现实统计。如果不能预测，所有的公司都不用做年度计划，定年度目标了。
如同企业必须订目标做出计划一样，根据往年的业绩，总体战略的需要。就是要订出下一年度的目标。就像我党当年订出5年打跨800万国军一样，每年都有目标，分配到各野战军。如果完不成，只能推迟解放全中国。有了销售目标就要有对应数量的员工来完成。
当然，管理咨询公司人力资源规划的难度在于业务量的不可预测性。如果波动很大，公司就要承担很多固定成本。德鲁克曾说过管理咨询公司3个月没有收入就会倒闭。A公司虽然通过制度创新突破了这一铁律，但是还是要面对业务量波动这一现实。
然而业务波动也是有规律可循的。十几年的公司历程，肯定已经经过了不知多少次波动了。每一年的业务量波动最大是多少，最多需要配置多少个顾问。项目高峰和低谷期平衡下来配置多少顾问最经济合理，只要将过去的数据加以汇总分析，都不难找到答案。进而做出适合公司的人力资源配置和招聘战略。（未完待续）
