巴斯夫要持续做“The Chemical Company”，而实现这一战略的前提是具备“全球领先的人才发展策略”。
连续多年，巴斯夫被美国《财富》杂志评为最受赞赏的公司，并多次名列化学品行业榜首。在中国，巴斯夫是中国化工业领先的外国投资者之一，将其竞争对手远远甩在身后，在华雇员人数也在迅速增长。
公司在中国发展得如此之快，得益于不断被培养出来的各个级别的人才所做出的贡献。在这些人才中，有内部成长起来的，有市场招聘而来的，也有通过收购整合获得的。这意味着巴斯夫需要有极强的整合能力和完善的人才培养体系及职业发展平台。作为负责大中华区人力资源的全球副总裁，梁雅萍在人力资源领域显得游刃有余，并对巴斯夫在中国的人才储备与扩张做出了贡献。
“OneHR”
《首席人才官》：作为全球最大的化工企业之一，巴斯夫一直提倡人文关怀，在人才培养方面有哪些具体做法体现“以人为本”的？
梁雅萍：有很多公司都在提“以人为本”这样一个概念，但巴斯夫是通过实际行动将“人”置于公司战略中的。在巴斯夫全球的2015年四大战略支柱，和巴斯夫亚太区的2020年战略中，都包括了“建立行业最佳团队”，体现了我们从战略高度对人力资源的重视。
谈到“人”，其中最为关键的是人才选拔、培养和留用，需要制定一系列策略去实现。首先是人才选拔。我们自己有一套系统叫“巴斯夫资质”，不单是用于招聘，也用于员工绩效管理等多方面。巴斯夫招聘的一大的特点是在大中华区总部所在的上海地区成立了专门的招聘中心，由这个部门统一负责整个中国的招聘。这样做的好处是资源共享，将合适的人才放在合适的位置。
另外在人才培养方面我们有全面又系统化的机制，不仅有在职培训、课堂培训，还有丰富的网上自学资源。比如我们根据员工不同的岗位、职业背景、表现、需求等情况提供个性化的业务培训；对一些比较软性的技能如领导力等，我们不仅提供有针对性的管理课程培训，也会通过不同形式把来自不同公司、拥有不同背景的员工聚在一起，这样他们能有更多机会和不同的人结识、分享经验。新员工的“红地毯”迎新项目，分别开设了针对专业人员、一线生产人员和管理人员的三种不同类型的专场。高潜力的优秀人才培养计划包括大中华区、亚太区及全球3个层级的培养。
《首席人才官》：这样一些举措对人力资源提出了怎样的挑战？
梁雅萍： 当公司开始重视“人”的工作时，就会对人力资源提出很多挑战。对于我带领的团队来讲，如何配合公司的战略，从战略的高度思考并运营人力资源管理工作，从而支持公司业务的持续发展，可能是现阶段面临的最大挑战。
在巴斯夫， 整个大中华区的人力资源分布在不同区域，但我们着力打造“OneHR”（一个人力资源）的概念，在这一概念下，人力资源部有共同明确的目标。这有几方面的好处，一是资源共享，统一安排不同公司的人才调配和派遣。二是经验分享，不同人力资源员工每天面对的内部客户不同，也面临着不同的挑战，大家可以分享经验、提高效率。三是节省人力资源成本。
《首席人才官》：巴斯夫要做“The Chemical Company”，你觉得人力资源如何帮助公司实现这一战略？具体实施过程中，你会更关注战略？还是更专注于执行？
梁雅萍：这个问题实际上可以从两方面去分析。首先要从战略的高度去思考，有一定的前瞻性，人力资源可以为实现公司战略做什么、为公司带来哪些价值。另外不能纸上谈兵，更要踏踏实实去做事。
人力资源不能闭门造车，要将公司里各层面的经理人、高管都培养成“人力资源经理”。很多人力资源政策、项目，不是关起门来自己做，要结合公司的战略、各个部门的需求，要有他们的参与和支持。
《首席人才官》：你怎么看HR在企业里的角色作用。
梁雅萍：我经常会和团队成员讲，我们的另一重角色是公司的人力资源咨询师。这一角色并不是找一些解决方案，而是基于对公司内部架构和组织理念的了解，提供一些针对性的解决方案。但这对一些企业来说需要一定的过程，不仅取决于HR人员的素质，让业务部门相信HR有能力帮助他们，也取决于管理层、各部门的理解和支持。
《首席人才官》：这方面的能力可以培养吗？
梁雅萍： 我个人认为是可以培养的，前提是选对人，找到适合做人力资源工作的人。巴斯夫的HR来自不同地区，有国内、国外的，他们拥有不同专业背景，有人力资源专业、语言专业、化工专业……我们都可以吸收、融合和培养，他们在最初可以不懂人力资源，不了解专业工具，通过一段时间的学习后，都能做好。
收购整合期的沟通最重要
《首席人才官》：我们知道，巴斯夫过去几年的发展策略中收购是一个重要的部分，因此会涉及到一些并购后的整合问题，尤其是文化层面的整合需要人力资源处理。现在人力资源到了什么阶段？
梁雅萍：这和中国人力资源的发展阶段有一定关系。我们目前不是单纯在做服务，而是业务部门的战略伙伴，根据公司的整体战略、为支持中国整体业务的发展的目标去提供专业的有价值的解决方案。
《首席人才官》：巴斯夫目前为止并购了多少家企业？
梁雅萍：从2006年开始，全球性收购了4家企业。
《首席人才官》：在一家有德国管理基因的企业，在并购之后的融合过程中，什么最重要？
梁雅萍：首先，我不认为巴斯夫是一家纯粹的德国公司，准确地说是一家跨国公司，全球各地都有它的分支机构。如何让这样一家庞大的跨国机构表现为一个整体，就是靠企业的文化与价值观。我们的企业文化是坦诚对话、互相尊重、多元化及包容。
因此，当我们收购一家企业后，沟通很重要。我们的整合并不只是业务的整合，还有文化的整合。整合的过程是非常有挑战性的，在这过程中我们会通过面谈、电子邮件、会议等各种形式去和员工沟通，了解员工的心声。
《首席人才官》：对你来讲，整合过程中最难的是什么？
梁雅萍：最难的是如何将优秀的员工保留下来，将其放在合适的位置继续发挥作用，并为其提供持续的发展平台。要做到这点需要人力资源与各部门之间紧密配合，协同将这方面工作做好。不管是整合进来的员工还是巴斯夫原来的员工，都要有一颗共同为公司创造价值的心，共同形成合力。
《首席人才官》：通常并购过后会出现员工大批量的流失，巴斯夫有没有出现过类似情况？
梁雅萍：整合的各个阶段我们都会有多种形式的沟通，所以大批量的员工流失是没有的。事实上，收购整合中我们的员工流失率非常低。
《首席人才官》：怎样才能做到减少员工流失？
梁雅萍：被购企业的员工出现种种忧虑和担心是很正常的，包括收购完成后出现短期的不适应也是正常的，这也就是为什么我们会花大量时间去沟通的原因。在整合过程中，公司高管及各部门的管理人员，都进行不同层面的员工沟通。从人力资源角度讲，要营造一个开放、包容的环境与氛围，使这些新员工可以通过多种渠道了解公司的文化、价值观及本部门的最新消息等。
另外，在整合过程中，巴斯夫会采取多种途径和独特的措施去了解不同人的心声，并将员工的需求、感想、担忧、困难反馈到高层。再根据公司的情况为员工提供尽可能多的支持和帮助以适应新的企业文化和工作环境。
其实公司整合后就意味着变化发生，比如可能会出现业务重叠。在这种情况下HR的主要任务就是将业务重叠部门的员工进行调岗分流至其他的岗位上。与此同时，从另一角度，收购的发生也会有一些新的机会产生。同样可以为员工创造更多的机会和施展的空间。
《首席人才官》：在这一过程中，人力资源所做的战略思考似乎更多一些。
梁雅萍：实际上不仅是战略上的思考，重要的还在于执行。收购不单单涉及到两家公司的人力资源。被收购方是很敏感的，很容易产生误解。收购方固然可以制定一套好的系统，但当这套系统没有得到很好的执行时，很容易出现问题。包括和员工说话的语气、方法都要很有讲究。作为收购方，绝不能在谈话时摆出一副盛气凌人的态度和语气，而是要诚恳、亲切。公司每个部门的人都要具备一种心态——我们是一家人，大家是平等的，要互相尊重。
HR要学会反思
《首席人才官》：你怎么看人力资源的发展趋势？
梁雅萍：过去十几年中国人力资源发展得非常快，发生了很大变化，国内HR人才也多了起来，但仍然不够，特别是优秀人才。现在很多企业都开始重视人力资源，你会看到国内高等院校陆续开设了人力资源专业，我认为人力资源正在逐步规范。
《首席人才官》：这么多年人力资源从业经历，有什么感悟？
梁雅萍：说到感悟，最多的是外界对人力资源仍有误解，觉得人才可以通过高薪挖、买就能获得。但要知道，有相当一部分人才看重的不仅仅是钱，可能更看重的是事业发展的平台，需要一份可以和企业长期共同发展的事业或成就，成长为国际水平的人才。这些期望值，是需要通过专业人力资源去打造的，这也是企业基业长青的基石。
从HR自身层面来讲，要赢得别人的尊重，首先自己要做出成绩来。
《首席人才官》：你觉得对于一般HR而言，眼界、思考问题的方法、技能哪个最重要？
梁雅萍：很多情况不同，所以不能一概而论。要看HR做什么样的工作，在什么岗位。我觉得人力资源部这三方面的人才都要具备，除此之外还要有以下几方面能力：
首先要以客户为中心。HR的客户就是公司里的员工。所以如何带领团队更高效地为客户提供高效的服务，创造更高的价值是很重要的。
其次，HR要具备良好的沟通与人际技巧。HR是与人打交道的工作，包括如何讲话、用何种语气和方式等。同时沟通还是一种理解和包容，在跨文化的公司里，这种理解和包容非常重要，是更深层次的沟通。
第三，追求成就。HR的很多工作不是简单地做完就完了，还要有后续的跟踪能力。要把整个事情有系统地整体完成。
《首席人才官》：你给自己设定有什么目标？
梁雅萍：我的目标很简单。2001年初进入巴斯夫时，我给自己定的目标是成为全球高管，但没有具体的时间，在2006年中我被调派到上海时就已经实现了。在巴斯夫，我是第一个做到这一位置的中国女性，在这个过程中我是非常努力的，付出了很多，同时也很感谢巴斯夫，让我的努力得到了认可。
我的人力资源生涯从中国开始，我很感谢最初带我入门的老板。所以我希望自己在巴斯夫能培养出更多的优秀人才。同时我希望我和我的团队能帮助巴斯夫将人才方面的工作做得更好，能更快帮助和支持业务发展。
《首席人才官》：你怎么评价自己做出的决策是否成功？
梁雅萍：我的决策需要得到有关各方的支持。比如说有时候我自认为是一个不错的策略，可管理层并不支持，我会反思为什么他们不支持，逐渐会从一个更高的角度去思考人力资源的问题。这样的过程和思考很重要，因为HR可能只站在自身的立场去思考问题并提出解决方案，而忽略了整个公司层面的战略要旨。所以HR要学会经常总结并反思，成功在哪，失败在哪，怎样才能做得更好。决策是否成功需要时间来证明。
