陕鼓战略转变需要HR的有力支持，在陕鼓看来，只有做到人力资源的可持续发展，才有可能做到公司的可持续发展。
作为西门子自动化和驱动业务北方区的销售总监，西门子管理学院的高级顾问邓文，和陕鼓集团董事长印建安早已是多年的朋友，而最终做出加盟陕鼓集团的决定，在邓文看来并不轻松。这意味着，邓文的职业平台将从跨国公司西门子转变为西部的国企，和印建安之间的关系也将从朋友变为上下级。
“在做出决定以前，我们彻夜畅谈了3个晚上。作为朋友，我们可以彼此欣赏，提出不同的意见，而一旦成为上下级关系，可能就不同了，我有顾虑。但是印建安的执著、坦诚、坚持、不畏压力以及陕鼓战略变化后的未来，对我来说确实有着很大的诱惑，最终我决定在这个新的平台上接受挑战。”
今年4月，骊山脚下的陕鼓动力成为第二家登陆主版的陕西上市公司。陕鼓动力的前身是陕西鼓风机厂，创建于1968年。1996年，陕西鼓风机厂改制为陕西鼓风机（集团）有限公司（简称“陕鼓集团”）。1999年6月，陕鼓集团以生产经营主体和优质资产组建控股子公司——陕鼓动力。
这个有着42年历史的西部国企，从2000开始，保持了奇迹般的增长——从营业收入不足的两亿元到如今的36亿元。这种快速增长和陕鼓发展思路的变化有密切关系，这些转变的最大推动者为陕鼓集团董事长印建安。作为具有前瞻思维并善于思考的领导者，印建安总会站在客户和市场的角度反观陕鼓，反思陕鼓的战略，邓文谈到的陕鼓战略变化，就是印建安提出的“两个转变”，即从提供单一产品到提供系统方解决方案；从产品经营到品牌经营。
2008年初，邓文就是在这样一个陕鼓发展最好的时刻加盟了公司，但接下来的挑战却比他想象的要大得多。
“在外资企业工作，相对简单、清晰，就好像开着宝马在高速路上飞驰，车况和路况都不错；而在国企，就像开着普通的车在山路上，车况和路况都要差一些，但是国企在前进的过程中会不断的改良路况、升级车。这种经历是艰苦的，但也是更有成就感的。”
如今，邓文已经成为陕鼓集团的人力资源总监。事实上，在西门子业务部门从事营销，在西门子管理学院专注于领导力研究的邓文，以前没有系统接触过HR领域，陕鼓则成了开始系统思考的良好平台。
随便表面看来，陕鼓动力的上市和HR关系并不紧密，但邓文有他自己的想法。
困境 推动HR必须变革
陕鼓上市对H R的影响大吗？面对这样的问题，邓文坦诚的表示，“上市对陕鼓的人力资源影响不大，因为上市没有对人力资源提出一些直接的要求，直接影响的可能就是我们储备了更多法律、财务、商务方面的人才，对员工及中高层加强了相关的培训。但是，上市对于我的真正意义在于，它给我一个契机，一个推进陕鼓人力资源变革的契机。”
加盟陕鼓的两年多时间里，邓文在人力资源方面做出了诸多推动，但进展并不如意。陕鼓集团的人力资源部是从劳资人事处、干部处、培训中心整编改名而来的，虽然名字改了，但干的依然是基础的人事管理工作，业务也依然是按照原有的3个职能进行划分的。
“我做的第一件事就是按照现代人力资源的模块重新对业务进行划分，建立人力资源的愿景和中长期的规划。我告诉我的团队，陕鼓的人力资源要成为国企人力资源的品牌。”在人力资源规划中，陕鼓从招聘、培训、绩效、薪酬等方面提出了一系列的改进措施。
“变化总会带来不适应，我刚来的时候，大家总会语重心长的告诉我，‘邓文，这里是陕鼓’，这也成了他们拒绝我的最好理由”。在人力资源部的团队中，面对着一系列措施，邓文最常听到的就是“这个制度以前我们就有”，“我们以前是怎样的”，“您要考虑陕鼓的现状”。
一个发展了42年的企业，在人事方面确实有很多制度、方法和好的经验，邓文不想否认，但是， 所有的制度、流程都必须支持人力资源的战略和企业经营的理念，这是邓文希望陕鼓的人力资源系统考虑的问题。
人力资源部部门内部的工作理念、工作思路，相对还是容易影响和改变，而来自人力资源外部的阻力似乎更大。到公司两个月时，邓文发现几乎所有的部门都在向H R要人，业务经理不分析人为什么流失，也不知道为什么缺人，邓文希望以招聘作为切入点，和业务负责人分享自己的人力资源理念。在一次高管会议中，邓文谈到了“业务经理必须首先是人力资源经理”的观点，会上很少人同意他的想法，大家普遍认为，业务负责人参与招聘、面试、培训，还要HR作什么？
“招聘的人需要什么能力，业务线需要多少人员配备，自然是业务部门最清楚。即便HR熟悉业务，也很难熟悉到这种程度。我认为大家应该知道，自己的部门需要什么能力，这些能力在现有的人身上，哪些可以培养，哪些需要外部招聘，同时分析培养和招聘的难易，再来决定是否招新人。”
简单的一个“业务经理必须首先是人力资源经理”的理念要获得大家的认同都不容易，再加上历史遗留问题、隐形文化的影响、复杂的利益关系，人力资源改革之路充满荆棘。
这里没有“ 帕累托” 改进。变革中，得到支持显得有些艰难。
“ 有时候， 我也会有推倒重来的冲动，重建一个团队比改造一个团队要容易很多，但是我也理解，改变必须是循序渐进的。我们都学过物理，物体在没有外力的作用时，总会趋于保持原有状态，而外力过大，物体本身就会被摧毁，对一个组织也是同样的。”
阻力重重的环境因为上市而有所改善。走入资本市场开阔了陕鼓管理层和员工的视野，股权结构的变化对人力资源的信息披露有更多的需求。这些，让陕鼓切实看到了人力资源的欠缺，更多的人开始接受“HR必须改革”。
思考 人力资源的角色
“ 公司战略的推动者， 经理人拓展业务的伙伴，员工职业发展的导师”这是陕鼓动力对人力资源的角色定位，也是邓文基于对人力资源价值的思考。对于公司来说，人力资源要充分理解战略的方向，从文化、绩效管理、薪酬导向、员工培训各方面推进战略；对于业务经理来说，人力资源不能成为束缚，应该是支持业务的推进和发展，满足他们的人才需求，而且政策要简单、有效、可行；对于员工来说，人力资源要激励和帮助他们找到一条个人目标和企业目标相契合的发展道路。可以看到，这样的角色定位是一切以公司的业务和战略发展出发，同时平衡公司、业务部门和员工之间的价值取向。上市，让陕鼓的人力资源更多地开始思考股权结构变化对人力资源定位的影响。
在以往的工作中，陕鼓的H R更多思考的是公司和员工之间的平衡。HR不完全代表资方，陕鼓也一直非常重视员工个人发展的重要性、员工利益的重要性。“个人利益高于一切，这是我一直宣称的”，邓文认为，“在这个年代，没有任何理由去要求别人奉献，个人对组织的贡献应该是个人理性选择的溢出效果。人力资源的政策制定，陕鼓强调要在对员工是”经济人“的假设基础上进行，以员工的理性选择下实现组织目标为最终期望。可以说，做HR以来，我一直在思考管理层对人力资源的诉求和期待是什么？员工对人力资源的诉求和期待是什么？上市，让我开始思考，股东对人力资源的诉求和期待是什么？”
如果上市之前，陕鼓HR是在公司和员工之间取得平衡，那么现在，陕鼓HR要做的就是股东、管理层和员工之间的平衡。
“极端地说，股东要利润，管理层要权力，员工要收入。这三者有时候就真的会有冲突，比如在要不要涨工资，要不要招聘某些高级人才的问题上，各方想法就会不一样。”如何平衡股东、管理层和员工三者不同的诉求，邓文认为应该把所有人的注意力放到组织的可持续发展上。
出路 人力资源的持续发展
可持续发展是前提。但是真正要做到可持续发展要做一些踏踏实实的事。基于陕鼓的业务战略和环境分析，邓文提出了“人力资源规划的TOP模型”，从人才（Talent）、组织（Organization）、绩效（Performance）三方面支持公司的可持续发展。
“人才，不是一些优秀的人，而是具备战略实践所要求的能力。”以往的陕鼓在人才培养和选择方面缺乏前瞻性的战略，人才培养和人才招聘都是滞后的，基本上是在做救火的工作。造成这种局面的原因就是HR不够了解业务，不能把握业务发展的方向。邓文在人力资源部定的第一个规矩就是：取消每周一的HR部门晨会，请大家在晨会的时间到别的单位去，看看设计在做什么，工程在做什么。作为HR，必须了解、理解、服务和支持业务，这样才能前瞻性地做好人才储备工作。
陕鼓向用户提供系统解决方案，出色的项目管理能力和物流管理能力是基本保证。邓文和他的团队把培养项目经理和物流经理、建设项目管理文化作为建设战略支持人才队伍的重要工作。
比如，公司的HR开列出陕鼓技术骨干的名单，逐个分析每个人距离申请省级先进、国家级专家、国家特殊津贴甚至院士的差距是什么，而后找到骨干，告诉他们下一步的发展计划。HR将忙乱的应付变成了具有前瞻性的工作，一方面做到了员工的导师，同时激发了骨干继续学习的动力。
这些都是2010年人力资源规划中6个“1”人才工程的具体措施，而其中的一个“1”——每年100名新招大学生，不失为陕鼓一个亮点。2010年始，陕鼓动力启动了“风之子”招聘和培养项目，每年从全国的优秀高校中选拔优秀的毕业生，作为陕鼓的未来进行培养。
陕鼓动力以及邓文本人对“ 风之子”倾注的希望和付出的努力是巨大的。新人的优势是知识结构新而且容易教化，为了培养这批新生力量，公司启动了一系列的培训项目。比如让四五名学生组成小组，给他们两周时间，带着课题走进车间或者支持部门，了解并尝试解决企业的专业和管理问题。
有一个小组领命了风机成本控制的课题，最终给出了让设计了几十年风机的工程师都没有想到的节省成本的新思路。“学生们给出报告说，为什么风机的上下机壳要完全一致，如果上机壳做些变化，可以节省成本，而且安装起来更加方便。类似的思路还很多，从他们身上我看到了企业未来的希望，所以我在他们汇报的时候非常感动，我说，‘风之子，我为你们骄傲！’”
公司还为他们设计“未来管理者课程”，和带有导师性质的“风之友”项目，让企业的优秀人才通过教练的方式带领新员工。一方面，公司安排的“师傅”帮助了新员工，同时也形成了对“师傅”本人的激励，在陕鼓看来，能带领员工的骨干才是骨干，能培养下属的领导才是领导。这些骨干要有责任和义务带领陕鼓的未来。同时在这个互动的过程中，教学相长，彼此激励。未来管理者课程包括自我发展、法律、人力资源和财务课程。邓文一直强调财务思维、法律精神和人力资源基础是一个经理人必须具备的基本素养，他也一直在新人中灌输契约文化和契约精神，这是一个人和一个企业长久发展最可贵的品质。
除了对年轻人的培养，公司还强调组织构架的搭建。“组织架构绝对不是几个部门划几条线一连，要能看出一个公司的业务方向和特点，那才是组织架构。”邓文刚到陕鼓就对陕鼓的组织机构图提出了疑问，原因就是组织的设计没有战略，更谈不上支持和服务战略。组织不能理解为行政构架，而是用户看到和感受到的企业的接口，是体现和支持战略的界面。这就是印建安所说的“队形”。
公司的领导者印建安很早便提出了符合市场发展趋势的商业模式和战略思路，但邓文认为并没有实质上得到员工和管理层的理解和支持。邓文表示，“即便到现在，大家似乎把两个转变已经背诵熟了，但是真正主动学习来满足战略需求的人并不多，公司的组织构架也不能够很好支持新的业务发展，这也是国有企业的负责人面临的困境。”
而业务有效推进的主要源泉是没有合适的人员配备。就设计工程师来说，以往只要能够设计风机就可以了，但现在要知道这个风机的应用，理解风机在流程中作用，还要了解与应用相关的其他工艺流程；报价人员以往只要了解风机的造价，现在需要的是了解土建、用户工艺流程、工艺流程相关的设备以及一系列的设计、生产及销售。这对员工能力的要求显然提高了很多。
“这种员工能力的不匹配，不仅仅是人才的问题，HR要解决这个问题需要从源头抓起，从组织结构上调整，做到客户导向。”
今年6月，陕鼓从社会高薪招聘有工程设计院运作经验的人才，打算组建工程设计院，由设计院的人员来和客户以及公司业务部门完成对接，设计陕鼓向用户提供的方案。从组织架构上对战略的支持，是HR变革中重要的步骤。
组织的调整更多是老板的决策，但人力资源必须提出自己的建议和支持。比如陕鼓有不少融资销售项目，这些项目为陕鼓带来了良好的收益和丰厚的预期。但是欠缺专业的金融产品分析的人才，这种不专业必将带来更高的风险。于是邓文力荐建设金融产品方案的研发能力，从一流学府请来金融教授到公司挂职锻炼，帮助企业系统的推进项目，这些想法很快得到了印建安的认可。
同时，绩效是战略实践的结果和反馈，也是战略目标长期和短期的平衡，还是所谓人才是否是具备战略推荐所要求的能力，以及“队形”是否是支持战略的组织的衡量标准。
所以，人才和组织的匹配最后都通过绩效反映出来。绩效是任何一个企业想攻克的难题，陕鼓也不例外。邓文坦诚的承认，陕鼓的绩效管理从2008年引入BSC和KPI后，还需要很长的路要走。
“TOP模型是我在陕鼓从事人力资源工作后的一些思考所得，但我更大的想法是基于TOP建立一个人力资源的‘杜邦模型’。”邓文认为，财务信息会影响经营决策者的行为，作为影响企业发展重要因素的人力资源的价值及使用情况等信息同样是利益相关者所需要的，会影响决策行为。但是，现今为止，没有一个标准的、通用的、广为认可的模型可以评价任何企业的人力资源。
眼下“人力资本”一类的新词漫天飞，但如何来衡量人力资本，用什么来评价人力资源是否健康，能否为股东带来持续收益，这位外行出身的人力资源总监，开始了他的思考和探索。 “我要创建人力资源的报表”，当谈到未来时，邓文这样说。今天的上市公司必须披露的是财务报表，邓文认为，不远的将来，需要披露的还有人力资源报表，而且股东和公众会更多关注人力资源报表。“你会看到我的贡献。”
