定位于为消费者提供差异化需求的朗诗，同样需要寻找到一批合适的差异化人才，但和房地产巨头比，朗诗还属于“后起之秀”，他们靠什么吸引和留住人才？
2006年， 朗诗地产在苏、锡、常和杭州等城市拿地， 意味着朗诗开始真正走出南京，正式走向了长三角战略布局。在2008年发生了的全球范围金融危机、宏观经济环境和国家宏观调控双重压力下，由于对刚刚经过2007年膨胀式发展的中国房地产行业来说不异于“雪上加霜”，很多企业都暂停拿地，甚至好几家准备上市的大型房地产集团都有现金流断裂的风险，唯有朗诗敢于操盘，果断出击，在2008年8月积极地获得了上海的美兰湖地块，在“寒冬”中引来了一片惊呼。
也恰是在那一年，有过多年5 0 0强和境外上市企业工作经验的赵晶海主动加盟朗诗，担任人力资源总监，“我看好这家公司的战略定位和未来的发展空间， 现在来看， 我当时的判断是准确的。做人力资源要根据有效条件对人进行判断，但一个高级的人力资源人士要能够知道行业内甚至各个行业有什么特征、会产生什么人才、这种管理政策会有什么效果或者什么隐患，见微知著。”
转眼8 年多时间过去， 朗诗也从最初的十几个人增长到现在的地产业务560多人，物业业务近900人，研发设计院100多人，每年按照40%的人员增长速度，基本上两年人员翻一番，可以说朗诗正处在一个高度裂变的发展阶段。赵晶海依然禀持自己最初选择加盟这家房地产公司的观点：“无论宏观调控如何变化，中国房地产未来的空间仍会很大，朗诗的绿色科技理念空间更大，以绿色人居价值为使命的企业发展空间更大。”
的确， 作为一家快速发展的房地产企业， 朗诗从2 0 0 1 年的1 0 0 0 万元资产增长到目前的7 4亿元，短短八九年时间达到这样的规模， 其实是公司创始人、高管和员工始终围绕价值观去打拼的结果。最初员工工资只有1000~2000元，但他们并不计较，正是这样一群具有企业家精神的员工才支持朗诗走到了今天。
在赵晶海看来， 公司里很多员工都深刻地认为自己不是单纯的打工者，而是事业的建造者，企业对员工共同发展的理念从未打过折扣，都是落实到员工晋升、培训等方面。一个例子是，朗诗现在的副总裁有5位，到目前为止，他们平均到公司的年限都超过了7年，有3位是从基层一步步走上来的， 现在的C F O 是当年的会计，COO当年就是一个策划主管，CTO当年也只是建筑设计师，像这样的案例在朗诗还有很多。
差异化对人力资源提出挑战
《首席人才官》：感觉朗诗在营造组织氛围上花了很多心思，你觉得员工都快乐吗？
赵晶海：朗诗有一个优秀的组织氛围，我认为人的快乐情绪往往是一瞬间的事，可能在享受快乐的一刹那间，人又进入到一种困惑的、焦灼的，犹如黑夜中探索的循环中，这是必然的人生轨迹。所以成功和喜悦永远都是短暂的，而在摸索当中前行是必然的。我们做过盖洛普员工敬业度的测评，其中一项指标在盖洛普全球数据库中获得高分位。89分的高分位这一项数据是“在公司里有最要好的朋友”，普遍的亚洲公司这一数据都很高，但我们在盖洛普全球数据库和亚洲数据库中都是高位的。
朗诗还处于高速发展中，还有很多需要完善的管理建设，所以并不敢说让所有员工都在这里找到了最合适的位置，并让他们发挥出最大价值，这可能也是所有企业人力资源遇到的挑战。
《首席人才官》：差异化的产品定位对人力资源提出了怎样的要求？
赵晶海：人力资源的压力在于支撑公司发展的核心技术人才，外界很难补给，比如我们的工程管理与传统房地产不一样，公司的设计管理与传统房地产不一样，我们的营销也与常规地产也有一定差别，差异化的理念需要差异化人才。所以，我的第一大要务在于寻找到符合朗诗差异化特色的员工，而且更重要的是要找到符合朗诗价值观的员工，招募并保有此类人才。另外需要进行企业组织环境的、各具体团队的、员工个体的管理评价体系。作为我个人来讲，我不追求找到完美的个人，但我需要打造一个相对完美的团队。朗诗和有些国企、上市公司还有一定距离，和这些企业竞争人才时，我们靠的就是差异化战略定位和发展空间。
人力资源部的另一个要务是完善激励体系， 正向式的有股权（ 期权） 激励、薪酬发展、晋升、轮岗、培训、进入专家委员会、新事业担当的机会等；也有负向激励， 降薪降级、轮岗试用等，只有一个完善激励的体系，及时充分地将奖惩执行到位，才能打造一个高效率的组织， 否则就只是一个草台班子。
《首席人才官》：对你来说有挑战吗？
赵晶海：基于此种环境下的要求对任何一个人力资源总监都是挑战，但我应该不属于传统意义的人力资源工作者，由于我个人的经历，我在各种企业的多个管理岗位都有一定的工作经历，尤其是创业型的、成熟性的企业，从人力资源到全面运营管理再回来做人力资源，使得我能够更多地尝试从企业经营角度来思考对人力资源管理的要求，尽量避免用呆板的人力资源理念去做事，也尽量能够放宽视野，多从跨行业取经的方式来思考、建设朗诗的组织环境。
《首席人才官》：下一步人力资源的目标是什么？
赵晶海：以前朗诗更多是在摸索市场定位求生存的阶段，但对人力资源有强烈的意识，比如人本意识、对员工关怀、企业分享的意识，但如何将这种意识转化为永动的机制，能够成为自己不断丰满、有生命力的组织，这需要有专业的人和团队，并得到上下认同以及贯彻执行才能做到。这是下一步朗诗人力资源工作的关键。
高速增长期需要格外关注人力资源
《首席人才官》：你怎么看不同时期企业人力资源所发挥的作用？
赵晶海：企业有3个发展阶段：第一是草创阶段，需要向市场要生存，重点关注的是营销部门、生产部门，能不能接到生意、能不能生产出产品、能不能及时交货，是企业生存的根本，此时管理往往都比较粗糙，甚至压根不在乎管理；第二阶段是发展阶段，需要利润收入，此阶段更多关注成本与财务管控部门；第三阶段是成熟阶段，注重组织协同和风险管控，达到组织协同就会重视组织效益最大化，各有自己职能的担当，战略、执行、咨询、监察几套系统能够有机组合。
公司在前两阶段都只倾向于比较单一的方面，只有到第三阶段才会关注创新机制和风险管控，也只有第三阶段才会更多关注人力资源的管理和体系建设，前两个阶段虽有人力资源意识，但发展速度、组织规模、形态都决定了人力资源管理并不是此时期的重点，或者说不会成为企业关心的重点，往往都是管理口号在天上飞，实际执行在地下爬的状态，叶公好龙的也多而有之。
《首席人才官》：朗诗处于哪一个阶段？老板怎么看人力资源？
赵晶海：目前还属于第二阶段，但朗诗由于高管团队全部都是经过中欧商学院的EMBA学习，在理论层面有较一致的认识，在经营层面又都与企业共同成长，所以对人力资源管理投入较大，企业董事长也无时无刻地关注着人力资源，从战略的人力资源管理到人力资源规划，再到薪酬体系的市场竞争力、员工绩效管理的务实执行， 乃至员工关系、福利计划的可行性，都是企业‘一把手’高度关注的。所以朗诗的团队有极高的企业忠诚度和稳定性，曾经就有这样一家猎头公司，受一家上市公司的邀约，专项猎头我们的骨干人才，沟通了我们2 0多人，结果无一人理睬他的“橄榄枝”……
初创型、发展型和成熟阶段的企业对人力资源管理的要求有所不同，初创阶段需要廉价成本快速找到合适人才，一专多能，任劳任怨，发展阶段需要用人力资源理念招聘人才并体现高绩效，而成熟阶段需要优秀的企业文化润滑、打造组织。相比之下，可能第三阶段最好是由一位老员工担任公司人力资源负责人。朗诗目前处于第二阶段，需要有人力资源背景的专业人士担纲，人力资源从业人员是一种难得的复合型专业技术人才。
《首席人才官》：这也是你选择朗诗的原因？
赵晶海：这是一家使命清晰、领导人内敛但意志异常坚定的公司。他们非常冷静、非常睿智地思考了房地产市场的格局，在整个全球化格局下，未来房地产的趋势，比如2 0 0 4年公司就想到了未来资源是匮乏的，人更追求自己居住本身的房地产定位，也就从那时起，我们开始考虑如何让房子更舒适、更宜居、更环保，所以我们的产品力求成本可控，不去做豪宅，价格让目标受众群体可以接受，以给客户输送的高舒适度和高感知的价值来换取盈利增值，这种盈利增值是我们努力的，也是客户愿意接受的。
