此次三星的渠道改革通过对原有资源的整合，在全国10个省市分设打印机和传真机各10家区域总代理，并以此为基础形成全新的渠道销售模式。采取“渠道扁平化”原则，将渠道细化为大批发商、零售联盟、区域联盟、行业大客户部、连锁大卖场五大类，并针对不同类型的渠道提供点到点的支持。细分后的新渠道体系横向设立行业大客户部就是要以政府、公安、教育、银行作为行业突破口，加大政府集团的销售量。此外，针对五大细化的渠道下游都会建立适合各自特点的行业俱乐部。
渠道代理商变身战略联盟伙伴
此次三星渠道变革最大的改变就是推动原有渠道商进行角色转变，把原来的渠道代理商转变为渠道战略联盟伙伴，在保证渠道商最大利益的前提下，实现渠道商与三星的共同发展。陆靖说：“通常渠道的改革是一个痛苦的过程，渠道商往往难免‘受伤’，我们这次的渠道变革是一个三方资源的高效整合，而在这次整合中我们做到了兵不血刃”。
在产品层面上，三星一改以往“单点突破”的销售手法，开始整合其全线OA(办公自动化)产品系列，使打印机、传真机、多功能一体机产品实现了市场的全面覆盖。
据了解，2004年三星根据每种产品的不同特点，对终端市场的渠道商按照销售产品的种类进行属性细分，不同的渠道商掌控一至两款最适合自己渠道销售的产品，以求利润和市场销售覆盖的最大比。
在渠道支持方面，三星也对下游经销商的支持由以前机械的资金或返利支持转向从产品、市场以及技术支持等全方位的支持，尤其针对各渠道的自身情况、特点对其提供专门、对口的扶持力度，为实现三星OA产品的全线突破构架出了行之有效的立体模型。
在采访中，陆靖一再表示，新渠道模式的建立，是三星“适时而动，适势而动”渠道策略的一个集中体现，不仅是三星应对未来IT市场发展的一种准备，同时也是三星数码打印产品在中国市场全面进入新的发展阶段的一种准备。新的渠道模式的核心是结合三星数码打印产品的特色，不断的进行产品细分和市场细分，针对不同的区域市场制定不同的产品策略，在充分发挥区域代理商主观能动性的基础上，实现三方优势资源的全面整合，谋求在中国市场更大的发展。
