首先，介绍一下我自己，我大概有16年的HR的经验，在这个之前，还做过一些跟HR相关的工作，HR的经验里面，包括了很多方面，还有外籍员工整个薪酬制度的建设，还有共享服务中心。我是有幸在中国很好的公司工作，包括在IBM工作。
从根本上来讲，更多是市场上的供给和企业内部需求的一个平衡点，如果市场供给有了足够的人，其实公司的内部就谈不到领导力的培养了，如果我是从外部来看的话，就没有必要做这个事情，就是市场的供给和企业的需求有很大的落差，各个公司才会把很大的精力放在梯队人才的建设，其实我们现在大部分情况下，不管民营企业，我们的央企都在谈全球，都在谈全球的视野，走出中国去，或者走到中国来，现在越来越的是全球整合，让信息更好的流通，让平台更好的流通。
实际上在这样的大环境的驱使下，对于我们人力资源来讲挑战性更大，因为人的流动性更强了，他的选择性更多了，这里可以看到资源的流通是很多的，从经济的力量来说，全球都在在寻求新的经济点，以前我们实际上这个它也是一个和全球的增长点，同时的话，在专业领域上来讲，各个公司不仅局限于我们的专业能力，怎么在全球地区寻找更好的专业人才，这个时候，你会看到，我们大家在招聘的过程中，当有个位置出台的时候，你去问这个经理，你最希望这个人从哪来，他一定跟你说，从哪里来不重要，我希望这个人有重要的能力，能适应这个工作。人不仅局限于在中国，或者本地，人可以香港和台湾过来，人可以从澳大利亚、新加坡过来，所以看到人员的流动其实是跟你的能力和专业的能力有关系的。
再看全球的增长，会看到公司选择它的商业环境和公司地方的时候，就不仅局限于在中国，或者说我是一个美国公司，我必须把所有的东西都放在美国，其实不是的，他们选择公司的时候，会考虑工作留在最适合的地方，一个是当地有没有人才，第二是我的基础建设是不是很好，第三就是我在当地，这个当地的政治环境是不是适合我工作的发展的最优选择。所以呢，过去几年来有一个新词就是BTO这就是外包的概念形成的，外包的概念就是因为工作流向更多的地方，所以印度和中国都是外包最大的市场，这里头员工是最具有竞争性的，本身IT的发展更合适了。在一个比较稳定的政治环境驱使下，那么工作就在全球流通了，像IBM我们在全球有70多个家有我们的公司，但是在菲律宾和南美的国家，我们是真正的外包中心，这些员工承担的工作不仅是本国，还有更多的是在国外的工作。
在这个新兴市场，它是一个相对的概念，相对的是一个正市场，成熟市场现在的概念大概就是在北美、加拿大、美国还有欧洲的一些国家，剩下的其实大部分都是在新兴市场，在计划新兴市场的时候有140多个国家，大部分新兴市场在亚洲，在东欧和非洲和南美，主要是这些国家。从市场的供给来讲比较简单，经验越少的人，大学生毕业的越来越多，找工作越来越难，找工作成功的机率比以前越来越低。
从我们的企业来讲，我们在谈找到合适的人，如果你分析这些背景的话，大部分都在高管层，或者特殊技能的阶层，这是你最难找的人才的瓶颈口，所以有这样的缺口，实际上对各个企业来讲，是逼着企业自己去做，我对人的需求的培养，这样是一个自己培养的要求。
同时你会看到在今天的市场上，或者今天大的经济环境下，对跨国公司不一定是外企，很多民营企业要走出中国去，准备把自己走出中国的时候，实际上对他们来讲挑战是一模一样的，这个挑战就是我怎么有一个全球的视野和竞争的机制，还有就是当我的整个的运营在全球范围内铺开的时候，我第一要保证高增长，第二在每个国家、每个地区的运营的灵活性，这个面铺的太开的时候，就没有办法在每个国家都有自己的着重点，再有就是如何建立全球范围内跨地区的经验分享，我的所有的经验或者人才在全球范围里面各个国家之间的最好的经验分享和经验的积累是一个很大的挑战。
还有一个就是说从规模、经验的全球化优势，或者与贴近各地区的、市场的创新和快速反应之间的平衡与最优化。我们知道中国的增长点很快，但是作为一家总部在美国公司的话，是不是对和在中国一样的放在同样的位置。
针对与这个挑战，从人力资源来讲，我们的目标是在预测发展保留我们的员工，同时的话，我们的目标是我们怎么能够保证供给与需求的平衡，这个时候我们最重要的就是回答几个问题，我们有量的问题，也有质的问题。就是要满足我们公司短期、中期和长期需要怎么样的领导储备，什么样的人才是我们需要的，根据我们的战略，我们需要什么样的人才，我们人才的转型在什么地方。从量的角度来讲，根据各个不同部门的来讲，我们需要多少量，差别在哪里。
还有就是怎么加速领导力的发展，市场上的需求，我们自己的内部的需求和市场上的供给有很大的差距，这就要求我们自己怎么样加速领导力的发展，同时的话，怎么能够尽快的加快识别突出高潜力人才的过程，其实所有的要求都是要求我们知道不知道这个企业的发展战略，第二我们知道不知道支持人才发展战略的时候，我们的人才是什么，第三我们能不能加速我们人才的发展和识别的过程。因为按企业的速度，发展的速度来讲，每个企业在每年的发展大概是在20%-30%，但是你想想我们培养一个领导需要多长时间，大概5-8年培养一个总管级的，这样的速度是不是适应企业的发展？
我们的企业员工发展是每年翻一番的，那我现在的培养速度没有那么快，这个是对我们人力资源来讲最大最大的挑战。
IBM自己培养人才的体系，我们用选拔、培养、评估、任用、保留这几个体系。这个体系只不过在这几个字的过程中，IBM有自己的方法，看谁能挑得起大梁，在培养的时候，我们更多是是看整个公司谁能负起公司的发展。从培养的角度来讲，更多是从量身定制的培养计划，评估的时候一定是标准控制，在任用的时候其实是几个评估点，业务的需求和个人得培养。在保留上我们注重的是沟通的技巧，还有就是激励的模型。
我后面会跟大家很快的过一下，在这样的体系架构下我们是怎么做的。第一个我们要知道我们的需求在哪里？每天我们的经理层都说我没有人才，我最需要人才。我们访谈了大概IBM顶尖的老总级业务的经理，每一个人跟我讲，晚上让我睡不着觉的不是我的价格问题，不是我产品的问题，而是我没有人，所以有非常非常清晰的信息告诉我们，是说现在人变成了我业务领导最大的一个瓶颈口，能够支撑业务发展的最大的瓶颈口，这个时候我们就要了解大中华区的战略在哪里，当我知道这个战略的时候，我就要看这个战略下面的关键岗位是什么？我知道不知道我关键岗位的角色是什么，我知道不知道有多少，我们当时做一个练习，我们看了一下，当我们的战略在我们做的演示的图，比如说2015年我战略的需求是什么，然后在我的技术研讨会和技术高层主管建议的角度来讲，我们需要什么样的人才，同时跟我们大中华区的总裁去谈，我们其他的岗位还需要什么样的人才。这个时候，回过头来，在当年的时候，在关键岗位的角色，一个是总经理，客户总监，大单的操盘手。
同时的话还有项目的总监、未来项目的接班人，这些关键的工作和角色的定位以后，我们就看量的需求来讲，我们有没有需求，有没有差距，这些差距在什么地方？用什么方法去做。我们沿用的就是3D的模式"买、建、借".
有了需求以后，我们再看，"买"我们更多的靠招聘的团队去做，实际上在建的时候，我们大中华区整个的领导层，最重要的就是怎么样把它建起来，回过头来还是二八开的时候，我把他们归类成哪几类人才，高级管理资源人才、高级技术资源人、高潜能、卓越表现人才，就是这一类的人将来能做我们的高管层，还有一块是们高潜力卓越表现的人，这些人现在的位置比较低，但是他是未来做我们接班人的，这三大类的人占了我整个员工的15%到20%左右，通过长板凳接班人计划，从数量和质量上有一个认知。
有了这些发现和讨论的时候，你自己就比较清楚，在培养上面我们怎么去做，我们说培养不是传统意义上的，只是培训部门的工作，培训部门只是做的学习上的工作，实际上培养一个人，或者培养我们高潜力人才的很重要的是向人学，在你自己的岗位去学习，去跟你的高管你的同事去学习，这是我们的一个信念。
在IBM我们更多的是混合的学习观念，向人学习、在工作中学习和培训机制三项结合，你看到属于我们把IBM经理层分成四级一层是未来的领导人，他们是高潜力的人才，还有就是一线的经理，这个我们就把整个领导力的发展分了四大块的人群，在这个里面，技能的水平是从低到高不一样，人群数量的话是从多到少也不一样，未来领导人的人数会高一点。
在学习的模式的来讲，越往高来讲，我们叫High Touch就会越高。小班的学习，量身测定的培训方案可能是适合你的未来领导人的这个人群，在未来领导层我们更多的是用这个去学习网上虚拟的课堂，同时轮岗、换岗对他们来说是更好的一个学习。
给大家一个例子看，就是在领导力发展方案的时候，我们对不同人群有不同的培训课程，这些培训课程也有不同的目标，或者是在职能力的培养，从外面加入IBM的时候，让他们怎么样融入IBM的文化，你从一线经理到二线经理你的胜任的要求是不一样的，这块的培训也是我们的重点所在。
再给大家一个例子，混合学习方式培养新经理和领导人，从他不是经理到被提升到经理的时候，我们要让他上的十个星期的课程，这个十个星期里头，是一个混合型的模式，包括的是网上学习，还有老师领导、参与的网上学习，另外还有会让他们做一些胜任力模型的课程，我们还有导师和训练师让他们跟他们学习，最后你们会看到，最后三个星期里头我们是用其他的方式来满足的。
从这个张表给大家看到（见培养IBM领导人的新时代），在这个基层的时候，更多的是帮助他们建立我们的培训，或者是我们的领导力发展，或者是领导力的基础，在一线领导者的时候，对他们最重要着重点是他怎么样领导一个团队，二线的领导者是怎么能够组织和领导一个团队，他是一个组织者，不只是一个团队者。那么在高阶层的时候，他是不是有能力领导公司，这个更多的我们在培养他们能力的时候，一个比较重要的课程。
我们的核心点是什么？我们很多的领导力的发展核心，都是我们素质胜任力的模式，随着时代的要求和我们企业程度的速度，这个模式也会有所改变的，这个是我们今年4月份推出来的一个新的模式，这个我们会看到。我们更多的要求是我们怎么能够让我们的员工有更多的共识，这是以前的没有含括的。这个不仅包括我和我的员工，同时也是我和我客户的信任的平台，怎么用我专才，能够去影响我的客户和影响我的组织，然后引领变革、有效的沟通团队的成功，在以前也都是没有的，这只是今年我们做的时候，有几块是我们更重要的，比如说和客户共鸣、全球视野，这都是今年刚出来的。
领导力模型的测评这个给大家快快的过一遍，其实各个公司都有不同的测评方式。（见领导力模型测评图）这个是24小时之内，有一个360度调查问卷，他可以填上需要谁参加这个测评，4-6周这个人就会收到系统通知填写问卷，这些人包括经理、同事、下属都有，这个不是360度，是270度，因为他不含客户的。因为他们要根据这个报告去看一下他培训的方案怎么去设计，这是大概我们领导力，我们设计一个测评的方法。这是一个例子，我们是选择另外一个例子，他去评价他的领导力，你是不是可以面对挑战，而且引领这各条战，你是不是可以在你的团队和你的领导层中间，有一个很好的信任的平台建立，诸多于这些，你可以看到圆圈是自己给自己打得分，加号是你的同事给你打得分，三角是你的下属给你打得分。下属自己可能认为自己做得很好，但是下属认为还没有好到那个程度，你会看到，这是一个例子。这是我们领导力测评调查的一个例子。
从另外一个角度来看的话，你会看到，在赢得信任的时候，你自己可能给你打分大概在三点几，然后你的经理可能认为，其实你在一块，你的分数在3.8，你的同事给你打分才3.5，你的下属给你打分是在5.6，这里面都没有对和错，不是因为你自己打分比你的下属打分高，你就错，或者说你的经理比你打的分高，你也错了，里面没有对和错，在这个过程中最重要的时发现这个距离在哪里，然后怎么去修正这个距离。有这个自我认知的过程，你才有学习的动力。
关键领导人才测评、培养和任用，标准化这个更多从我们自己来讲的话，关键性的领导的测评和培养在这个里头有标准化的测评结果，同时个性化，就是当你看到距离的时候，个性化的培养、发展计划，还有制度化我们有一个演变的过程，就是每个月我们都有一个过程。就是这个过程中，有哪个位置空缺，其他的经理可以看到我有哪些人员可以去那里胜任。大家说我需要人才很容易，下决心我能不能把这个人才发挥出来，这个是非常难的一件事，所以这个5分钟演练的过程，要你有一个意识，从你的小团队走出来，看到整个大团队，看整个IBM这个大团队，我们叫做全球视野。还有就是从循环的测评培养机制，这是一个培养的一个过程。
这是另外一个例子，这是高潜质接班人领导力的培养课程，这个是一年半的课程，一年半里面，我们其实从开始的时候，从领导力的测评开始，然后建立一个个人发展的计划，在这个过程当中，就是高潜力的人才聚在一起，看一下这个企业的发展有哪些建议，他们是配合这些建议真正的去实施，他们不光自己学习，还要教导自己的下属，他还有义务教导别人。在这里有很多的论坛，能够让他们去拿到我们其他各个领导层的一些经验。还有就是小讨论和特殊主题的议题，最后评估和领导力的预测，一直到他们的毕业。所有的课程都是互动性和在先学习的，第三就是不是一个以课堂学习为主，是一个混合型的学习模式。在你看到自己的差距的时候，你去计划自己建立自己的学习计划，在培训的里面去寻找你最需要学习的课程去学习。这个是我们高潜力领导层培训的时候的规划。
给大家一个例子就是在2006年的时候做了一个未来接班人论坛和学员计划，那个时候论坛的宗旨是创新战略，创新思维，总参与的人数大概有105个人，满意度是非常高的，95%的人是很满意的，很多人愿意把这些用到自己的工作当中去，这是一个反馈。
然后走到我们评估的阶段的时候，就是说从一个经理来讲，当你变成了一个公司的领导层，我们怎么样去评估？这个是每个经理层都必须要做的，这个评估是纯粹从下属过来的，不署名的，绩效业绩的考核跟评估很有关系，这个评估第一个是看下属，比方说看你在地区的成绩，或者在全球的成绩是什么样的，你就会看到很多关键的问题就是我们的经理是不是能够帮助我成功，或者去帮助我的工作有什么区别，我的经理是不是能够及时的给我的贡献做一些认可，或者说给我们的工作的不足做出批评和指正，类似于这些，大部分情况下是在我们评估中的问题。
每一个培训的课程我们都有一个测评、考评，在每一个培训课程里面，这个课程给了这个学员的时候，你会看到学员的满意度是什么样的，是不是可以用到工作岗位上去，我们的培训都是大概从这几个角度上去衡量培训的有效性。
对于任用来讲就是几大原则，一个是公开透明，同时职业发展与个人的计划相结合，任用机制有效的引导并保证人岗配合，更多的是轮岗的匹配，这是一个很重要的原则。再往下就是顶尖人才的保留，其实每个公司都有挑战的，就是怎么样保证我们的顶尖人才，从调研的结果显示，对于高潜力的人才，最主要的不是薪酬，而是职业发展的机会，公司声誉和品牌，工作内容和责任，更主要的个人的发展，我们知道工资和生活的平衡，工作的发展机会这些没有办法满足的时候，员工会走，当你重要的激励作用，没有满足的时候，员工也会走，公司在走人的时候，你分析下来不外乎就是这些。公司的发展机会与员工之间的沟通，是能够保留我们员工的最注重的机制。
我的介绍就到这里了，不管是知识和技能都是在你自己手中的，你自己掌握你自己的未来，公司能够帮助你的，公司有一个平台帮助你成为有用的人才，但是你自己不知道怎么样成为成功人士那是很难的，你自己要去把握好。
文章整理自"中国人力资源3000强人才发展年会"IBM大中华区人本管理总经理白艳女士演讲内容。
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