在刘辉眼里，职场没有“80后”、“90后”之分，所谓“五代同堂”也只是职场的表象特征，在他眼里只有客户。他的客户分为三类：生意合作的经销商、购买产品的消费者、公司的内部客户。而这三者中，他认为最重要的是内部客户——公司的员工。
“我是80年代毕业的人，接受的思想是师道尊严，老师说的永远都是对的；父母教，须敬听，父母责，须顺承，从小家长就是这样教育的……”
对于“80后”、“90后”的“那些事”，刘辉是领教过的。女儿读初中，有一次参加女儿的家长会，教室里坐着很多家长。刘辉特意停留在走廊上，细心观察那些十几岁的孩子和老师如何沟通。他发觉，现在学生与老师的交流方式都变得不一样了，没有了自己那一辈人的恐慌、畏惧，取而代之的是非常平等的对话，学生在老师面前非常活跃，有开玩笑的、有说俏皮话的……
“ 当时感触非常深， 觉得自己太OUT了。我就想，现在公司里新进来的员工跟女儿的岁数也差不了多少，属于同一个年龄层的，这么说是不是我也要改变改变？抽些时间来参加员工的生日PARTY，和他们一起打球、K歌，甚至有必要听得懂他们的‘火星语’？”
自那以后，他有意识地与年轻员工打成一片，逐渐习惯用“80后”的眼光去看待员工。通过这些改变，刘辉发现员工和他一下子亲近了许多，“以前他们是敬畏你，现在好像是喜欢你，这是两种完全不同的感觉。”
用最合适的培训带教吸引员工
世界品牌实验室每年会颁布中国企业的品牌估值与排名。这是一家非盈利组织，不收取任何费用，在一定程度保证了评估的公平与公正。历次的排名显示，“江中”品牌一直位列中国最具影响力品牌TOP10（医药类）前三强，品牌价值39亿元。
在江中药业总经理刘辉看来，这个品牌价值来之不易，“中药企业讲究积淀，我们去看中医都会去找年纪大一点的大夫。江中是后起之秀。中药的老祖宗给了同仁堂一个金字招牌， 给了云南白药一个保密配方，给了东阿一个传统国宝……江中什么也没有。那我们有什么？就是一直以来被业界羡慕的一支子弟兵团队。”
被刘辉称作“ 子弟兵团队”的流失率很小，他们对江中有着很高的忠诚度。这也是他不认为职场代际变迁会影响企业发展的原因之一。
江中的用人理念立足于“内培为主，外求为辅”。每年秋季， 江中都会派高管前去目标院校进行校园招聘，游说优秀的学生“与江中一起奔跑”，大量的大学毕业生通过层层筛选进入江中。在学生还未毕业之前，江中药业还开办了“营销特训班”，吸引学生在毕业后加入江中。
一个新毕业生的成长大约平均必须经过四五年左右的时间才能成熟，才有可能胜任一个部门的经理，或完成一个独立的技术工作，这是人才成长的基本规律。但是在江中，技术骨干与管理者队伍的成长、成熟都相对快得多。尤其在销售线上，可能2~3年就有一大批年轻人走上了省经理的职位，这叫“早压担子早成才”。
如何才能做到这一点？ 这依赖于江中一套成熟的带教规则。新员工在确定被录用时，公司就会为他指定一个带教人。公司对于带教人的选择是有很高的要求的。第一，带教人一定是部门内品行兼优、责任心很强的优秀员工。第二，带教人必须具备丰富的工作经验，或者是专业技术的专家能手。我们的带教人要在工作技能上帮助新员工尽快上手，更要在新员工刚步入职场时，帮助他们形成一个端正的职业心态。这就是江中的用人规则之“扶人上马，送人一程”。
为了“ 推苗助长” ， 江中不仅给员工清晰的职业成长规划，更通过各种方法来帮助员工达成成长目标。围绕人才的岗位类别、发展层次及业务发展需求，有针对性地确定培育重点，选择有效的培育方法。
对新毕业生，是高强度全程跟进的“全方位锻造”；对业务骨干和中层经理，是强化管理素养和职业技能和“标杆化打造”，对接班人计划的继任者，是以高端课程为主的“领导力塑造”。
江中有“ 江中课堂” ， 这是企业内部培训的重要途径；江中有“未来之星”，这是将人才从“青苗”打造成企业未来精英的平台。
以上种种， 让视野开阔、思维活跃、学习能力强的“8 0后、9 0后”的员工们特别容易接受，参与的热情非常高。
靠组织的弹性和宽度留住员工
“ 人都有七情六欲， 有各种各样的想法，会有不满和抱怨，尤其是”80后、90后“一代，他们的思维更是天马行空。”面对不同年龄层的员工，组织管理要由过去单一的传统风格转变为现在的多元化。刘辉认为，所谓多元化就是公司要有可以让员工适应的企业文化和价值观，其次还要根据不同的历史时期、不同的员工年龄，具备不同的管理手段，增强组织的弹性和宽度。
从2008年开始的江中渠道变革，近两年被国内医药界奉为经典。这场从业务引发的渠道变革最终衍变成为组织内部的深层变革。在企业多元化的格局之下，有的传统可以保留，但有些传统必须放弃。江中的深层组织管理变革中，江中明确提出了“三个满意”的目标：员工满意、客户满意、股东满意。围绕这三个核心去做事，方向就不会错。
以绩效考核为例，由原来简单的结果导向变革为过程导向，销售人员的结果考核转变为过程考核，这就是一个巨大的挑战。
中国的医药市场有一个通病， 就是作为商业和零售来说，好卖的药品不赚钱，赚钱的药品却不好卖。因为整个市场呈现出散、乱、多的局势，造就了恶性竞争，竞争最原始的工具便是拼价格，打低价战。基于这样一些混乱现状，江中总结出的问题是“渠道乱，终端堵”，解决的思路是“疏”，像大禹治水一样，要疏通渠道。
但这只是制约江中药业发展的表面问题。刘辉认为，更深层的问题在于江中药业组织内部。对销售人员有硬性的量的指标，销售代理商完不成任务，销售人员也拿不到奖金，面子上不好看，排名也落后，于公于私都不好交代，因此，他会帮助客户去拼价格，打低价战。所以，疏通渠道之乱只能治标，不能治本。对此，江中大胆地取消了过去延续多年的销售业绩考核制度，营销人员从此没有销量指标，取而代之的是过程指标。其次，不但营销人员没有销量指标，代理商也没有销量指标，能卖多少卖多少，不定任务、不考核。敢于冒这么大的风险，刘辉的底气来自于对江中产品的自信，对消费者需求的理解，当然最主要的是对江中团队的信赖。
福特公司创始人亨利？福特说：我要租赁的是一双手，但上帝却给了我整个人。刘辉深深理解这句话的含义。江中药业一直致力于打造自己的“规则文化”，所谓“规则文化”就是所有的事情必须规则化、流程化和制度化。但在他看来这些都很简单，难的是改变一个人的动机和想法。在组织用人方面，江中的干部任用也在发生了较大的变革。
例如：以往公司副总同时兼任部门总监，而在变革之后，这一传统被打破了。
在刘辉看来，公司副总的职责是协助总经理分管某一个专业领域的工作，他是某一块领域的专家和导师。以往副总兼任总监职位，一是不利于人才梯队的建设；二是容易让决策者变成执行者。“不能既当教练又当运动员，我们认为副总应该当教练、当专家，运动员应该选用更年轻的人。”刘辉说。
江中每年对干部都有年度绩效面谈。每年年度结束的时候，刘辉亲自和总监以上级别的人有一次面谈，告诉他今年你干得怎么样、公司对你的评价是什么、你在哪里还要改善、你应该往哪个方向发展……
变革以后的公司管理团队更加年轻化了，更新换代的速度也提升了。
管理者最终比的是一种境界
员工为什么忠诚？ 在刘辉看来，决定员工对一家企业忠诚与否的因素有薪酬福利、培训晋升、企业的发展潜力等。除此之外，企业管理者的个人魅力也会在很大程度上影响着员工的忠诚度。
“员工的工作动机和个人态度、企业的情境有关，例如员工的基本需求、绩效考核、企业文化、价值观……精神与物质二者不可偏废，员工有非常好的收入，但是在公司不开心，甚至在上级面前连最基本的尊严都得不到，抑或是同事之间不融洽，勾心斗角。我想即便拥有再高的收入，他也不会久留，不会为五斗米折腰。”刘辉说，领导者的魅力非常重要，不同风格的领导者带出来的团队氛围是不一样的。
刘辉认为，“五代同堂”是企业人力资源的必然趋势，既然是趋势，就要从人的共性去解决。人是一个特殊的物种，需要交流沟通，任何年龄层的员工都很在乎“三个我”：别人眼中的我、自己眼中的我、真实的我。当这“三个我”不能合三为一的时候，他会很痛苦。
例如员工自己眼中的“ 我” 很自大，有时也会很自卑，但别人不这么看，真实的“你”也并非如此，于是就产生了不被理解的痛苦。这个问题薪资能解决吗？考核能解决吗？都解决不了，那怎么办呢？可以通过平时潜移默化的沟通去解决、人都有一种心理，就是希望得到别人，特别是领导的认可，哪怕是不认可，你不要跟我藏着掖着，说明白了，阳光一些。“年轻一代，希望得到别人更多的关注与认同。只要给予足够多的关注与理解，不管是80后、90后，还是50后、60后，都会有一种成就感，甚至会认为跟着这样的领导，不给钱都可以干活。但是，管理者要达到这种境界很难，一个人能关注到的毕竟有限，所以我要求人力资源部每年协助我去做很多的访谈和调研，来了解不同年龄段员工的需求和心理。”
在商言商，但作为一个企业经营管理者，还需要超越商人的本质和习性。所谓超越商人的本质和习性，就是一个企业应该更多的讲究一种责任，包括对社会的责任、对员工的责任、对客户的责任、对行业的责任……如何让这种责任淋漓尽致的、健康的体现出来。这是一个企业的DNA、价值观和文化组成部分之一。一个企业的管理者，需要具备良好的管理意识，并将其延用于自己的工作细节中。企业的竞争，最终是人才的竞争，一个企业的管理者管理水平的高低，比的不是专业水平，比的是他塑造、传承的管理文化，这是管理者要成就的一个境界。
作为江中的领导者， 刘辉经常思考的是管理文化是否能够使企业所有员工获益。而他也要求江中的每一级管理者，必须时常要思考3个问题：我是否了解我的员工？是否懂得关心员工和处理员工关系？是否懂得适时的激励和奖惩？
《首席人才官》：你认为管理的本质是什么？
刘辉：彼得？德鲁克曾说，管理的终极之善就是改善他人的生活。对外，你的产品要满足消费者的需求，满足的越好也就越改善人们的生活，消费者心情也就愉悦了。对内也是如此，要改变员工的生活，让他们幸福、快乐地工作与生活，他们开心了，企业才能赚到更多的钱。这是一个最朴素的真理，但做起来非常难。
《首席人才官》：看来你之所以不认为代际变迁是个很重要的问题，更多是源于你对组织的信心。特别是通过这场变革，江中药业的组织更有弹性，包容性更强了，在这样的组织框架里，适合不同年代的人。
刘辉：从50后到90后，每个企业只要到达一定规模都有这种阶层，就像蓄水池一样，缺水就要招聘，满了水就会溢出，所以要有一个排水装置，并且要定期去清理。这个机制如果一旦完善和形成后，不断有新生力量进来。所以这种机制之下就不分年龄代际，因为水池的容量够大，机制也够灵活，水是永续流动的，非常畅通。
《首席人才官》：正如你上面提到的，企业和人一样，每个企业具有不同的性格，在你眼里江中药业有着怎样的性格？
刘辉：江中的性格我也一直在提炼。首先我觉得它自己的文化底蕴，这种文化底蕴植根于深厚的中医药文化积淀。另外，江中是一批有文化、有知识、有素养的人在经营，所以它有一套自己的独特思想，既传承、又不盲从，既开拓、又比较稳健，用我们董事长的总结就是“思想加规则”。它敢于在现有体制下超越这种体制，虽然江中是国企，但我们早就实现了市场化接轨。
《首席人才官》：你对江中的人力资源发展充满信心。
刘辉： 人才应该是用一代、储备一代、开发一代，这和开发产品是一样的。企业的运营其实就是两部分，一是要做的事，一是做事的人。做好人与事的匹配，就达到了人力资源管理的目标了。所以我的总结是，江中是在用营销的方法和眼光去对待人力资源，江中像爱惜品牌一样爱惜人才。
