和很多开发区的事业编制不同，合肥蜀山经济开发区实施的是企业化的运作模式，人才的管理和服务也显得更加现代。应该说，这样的机制为开发区的可持续发展铺平了道路。
合肥蜀山经济开发区，地处合肥市西部，南临合肥蜀山森林公园， 北临合肥市水资源保护地董铺水库，是距离在建的新桥国际机场最近的开发区。然而，在全国1700多个经济开发区中，这些硬件环境并无法获得所谓 “最如何”的称号。
但和其他大大小小的开发区有所不同的是，蜀山采取了更加现代的管理模式，也许正是这种企业化运作的方式，为其赢得了经济指标年增长100%、综合经济增长50%且积累的各项资产形成了良性循环的不俗业绩。
青睐高成长企业
《首席人才官》： 作为省级开发区，蜀山的定位是什么？你如何理解这样的定位？
尹旭： 开发区自成立以来， 始终坚持良性发展道路，并确定了基本的理念，即——科技园区、生态园区和精品园区。“科技园区”就是结合园区重点引进、培育和发展的企业都是以高新技术为主导的，目前，这样的企业在开发区共有1 0 0多家，基本都获得国家高新技术企业认定，其中国际国内领先的就有30多家。而定位“生态型园区”是因为我们的生态环境和自然环境是在合肥市非常领先，开发区地处山水之间，这种生态不是像有的园区那样搞大面积绿化，我们是属于森林式的，真正做到环境好、可持续。第三，“精品园区”，是指我们所引进的企业都是科技含量高、成长性好而且绿色环保的精品企业，同时，我们的园区基建、市政的基础也都是精品建设。这3个定位不是口号，而是不断在和企业的相互接触中，针对我们的优势和特色形成的，它是一个多赢的定位。
《首席人才官》：为什么这些高新技术企业、精品企业会选择落户蜀山园区？
尹旭：科技企业有集中效应，在一个园区中，可以创造科技的氛围，而且这里的地方科教资源也比较丰富。园区的北面就是中国物质科学研究院，有硕士以上学历人员上千人，大量的科技成果转化会考虑到这里实现。一旦我们园区营造了这样的氛围，就可以继续吸引更多的高科技企业。
《首席人才官》：目前看来，园区的发展进程如何？
尹旭：任何一个园区的发展都是需要过程的，通常前5年为创业期，之后的5~10年为成长期，但是这期间依然蕴含了大量的创业元素。蜀山园区从2003年5月开始启动，还没有进入真正的成熟期，2008年，我们正式确定了现在的全区定位。目前，我们可以公布让我们引以为豪的几个指标，现在的年综合经济指标增长速度为50%，单纯经济增长100％，而且积累的各项资产都是良性的，园区形成了自我循环、快速发展的局面。
《首席人才官》：良性和非良性的差异是什么？
尹旭： 大部分开发区的经营管理都不是按照企业化运作的，而我们完全按照企业理念执行，人才、运营成果到管理模式都是企业化的。而且效果和效率都是非常明显的，就经营主体来讲，有几个指标可以来检验成果，比如，引进企业和培育企业的数量；资产负债情况；资金链是否可以不断循环，这些都和一个企业是一样的。
《首席人才官》： 作为带头人，建设、管理一个开发区，最重要的是什么？
尹旭： 开发区建设中， 规划的引领作用最重要，项目引进后，要坚持有所为有所不为，而且一定要节约土地资源，实现这3点才可以实现良性循环。
《首席人才官》：建设一个开发区的难度是比较大的，尤其从规划的角度看，为什么这些规划没有从2003年坚持下来，而在2008年进行了调整？
尹旭：我们的发展目标是2 0 0 8年明确提出的，但是规划从很早就有了，而且在不断进行着调整。比如有一些区域，最初的规划是发展工业，但是后来发现这并不符合时代的发展，那里地处非常好的路段，又有很好的环境，完全可以考虑更恰当的用途。这样与时俱进的调整我们前后进行了3次，最后一次在2008年。所以，所谓的规划也应该是结合我们认识的不断深入和合肥城市发展变化随时调整的。
《首席人才官》：目前看来，需要继续调整的是什么？或者说，还不够满意的地方有哪些？
尹旭：我们这样规模的开发区，最突出的问题是企业的体量不够大。而高新技术科技企业的发展周期又会相对较长，所以所谓的成效就会比较慢。如果单纯引入大体量的工业化企业，比如高污染的生产制造企业，又违背了我们的本意。所以这时候就需要我们有更多的耐心。对待这样的矛盾，我认为最重要的是开发区的差异化问题，我们要突出自己的特色，这样才有竞争力。我们希望今后以高科技企业为龙头，带动几个产业的发展，从而把体量做大。这也是我们下一步的发展目标。
以服务为基础
《首席人才官》：除了硬件环境和目标定位，蜀山开发区和其他开发区相比，突出的优势有哪些？
尹旭： 除了大的政策环境， 我们的立园理念是诚信发展，我们园区企业和谐度非常好，有很大一部分原因是大家对园区诚信有着高度认可。另外最重要的是我们已经建立了高素质的服务团队，其服务精神、服务方法也有一定特色，比如，一条龙服务；对企业服务不分时间，只要有需求就尽量满足；包括争取很多国家级优惠政策；搭建融资平台等等。这种服务的针对性和有效性对企业来说是非常有吸引力的。
《首席人才官》：开发区人员更多是以服务姿态出现的。
尹旭：开发区的每位工作人员都有强烈的服务意识，这是企业能够感觉到的。我们不是按照事业单位来运作的，而是企业的方式运作，这样员工就会更有压力和危机感。比如，我们有动态的考核体系，每月都有例会和员工教育培训，每年都进行末位淘汰，发现问题员工也会坚决予以辞退，从根本上打破铁饭碗意识，建立优胜劣汰的机制。同时从另外的角度看，我们又为这些员工提供了很好的回报，我们每年都有年底奖励，每年提拔优秀的人员为干部，而且薪酬福利也是非常有竞争力的。
《首席人才官》：紧迫感完全是依靠末位淘汰来建立的吗？
尹旭：我们的员工分为一类、二类和三类。一类员工在各个方面都要予以提升，比如工资和职位，而三类员工就要予以警示。我们最忌讳的是开发区官僚化，抛弃所谓的等级制度，而是看重能力和业绩。但是所有这些的基础都是我们尊重、平等的对待每一位员工，并努力提高其忠诚度和敬业度。同时不断灌输大家的忧患意识，将大家的潜力真正挖掘出来。而且每年我们也都会引入新鲜血液，将硕士研究生培养为储备干部。
《首席人才官》：作为开发区负责人，你对管理的理解是什么？
尹旭： 我认为管理中非常重要的一项就是合理分工、权责分明。作为领导，我并没有像大家想象的那样，电话不断、焦头烂额。既然是企业，合理的制度、流程和组织结构搭建清楚后，就要分权到位，赋予合适的人恰当的责任，管理者将资金的运作和重要的人把握好就可以了。而我更应该考虑的是开发区的发展思路以及每一年的发展理念，并不断提出新的要求和目标。
