在我们积极探索西方精进的管理理念和工具之时，西方人却对中国的悠久的历史和博大精深的文化产生了兴趣。
"人能弘道"，不遗余力的文化传承，使民族的成为世界的，中西的思维方式由碰撞到融合，产生了奇妙的反应。"道亦弘人"，中国传统文化，之所以能代代相传、历久弥新，并时时迸发出光耀人心、启人智慧的思想华彩，也正是因为圣人之道，入乎耳，存乎心，蕴之为德行，行之为事业，非经世无以致用。
管理的本质在于人的管理，所有的经典管理理论也都要先提出一个人的基本假设。而人的本性、人的需求、人的价值和意义，也都是中国古代哲学探讨的核心问题。那么让我们管中窥豹，试探易经太极如何指导人的管理。
《易》有太极，是生两仪，两仪生四象，四象生八卦。无极而太极，太极动而生阳，动极而静；静而生阴，静极复动。-动一静，互为其根。易经对宇宙的解释力尽在此。
《易经》认为，一切宇宙中万象之变化，都起源于阴阳的变化、动静的交织，因此，无论是一花一鸟一人一物，还是世界本身，都可以分为两面，所有的问题也产生于此，而所有的解决方案也孕育其中。
（一）以柔克刚
而西方的许多管理之道恰恰缺少这样的认识。
1992年，《追求卓越》的作者吉姆。柯林斯及其团队，历时5年探索卓越企业的制胜之道，希望发现出一些原理性、框架性的结论以帮助企业成长。但结果却有些出乎意料——又在意料之中。他们发现，软即是硬，感性、直觉、文化、非正式组织等看不见的东西，在决定着组织的成功与失败；人，作为造物的精华，被重新赋予意义。
"立天之道，曰阴与阳，立地之道，曰柔与刚。"这是宋儒对易经的注解，却与今《追求卓越》团队的发现不谋而合。而对于中国人来说，柔能克刚是不证自明的。
也许，当代的管理者该抛开复杂的工具、纷繁的工序和枯燥的管理原则，去探求隐藏在刚性的管理机制之下，那些柔软但强大的力量。
（二）人性两仪
人在其中，亦分两仪。
人性的两仪可以从很多角度理解：男女之别、内外之分、喜与悲，聚与散、情感与理智、向善与作恶……所以说，"天极为大太极，人为小太极".
（1）自信与自卑
人都是以自我为中心，喜欢听赞美的话，老把自己想象为赢家，但是事实上，人的才智差别并不大，没有人真正的像自己想象的那样出众。可如果每天提醒自己这一点，又会陷入自卑之中。
我们对自己的看法如此，企业也难逃偏狭。大多数企业对员工持负面的看法，训诫犯错误的员工、呼吁大家冒险却无法容忍一点点失误，他们想要创新，却要扼杀打破常规者的不切实际，他们顶着理性主义的帽子，设计出让员工自豪感荡然无存的制度。
而卓越企业则能够看到人的两面，而主导的一面使人们形成对自己的认识。因此他们更关注人们自信的一面，不断设计出强化自信的体系，以一次次的成功让员工感受自己的出类拔萃。
比如，IBM制定让70%-80%的员工都可以实现的绩效目标，而另一家公司制定的目标，让其至少60%的销售人员达不到目标，他们不断被强化自己是失败者这个概念，工作绩效不断下降，并产生了无法预测的、混乱的行为。某公司经理说："现在的控制系统是基于以下假设设计的：90%的员工都很懒惰，什么事情都做不好，他们总是在找机会偷懒、投机和搞破坏。但其实，真正这种员工只有5%，为了打击这5%设计出的系统，打击了95%的员工士气。"只有成功能促进成功，动机理论的研究人员发现，人们能顺利完成任务，多数是因为自信。
（2）内在动机与外在刺激
人是环境的产物，对外在的奖惩非常敏感，但受到内在动机的影响也异常巨大。
"阴不离阳，阳不离阴，阴阳相济，方为懂劲。"
企业在激励中要注意内外的调和，以外在刺激强化内在动机，以内在动机解释外在刺激。内外结合，往往能达到意想不到的效果。这是因为，外在激励可以通过短期的成功和满足，固化和内化卓越行为和惯例，而内在机理产生持久的承诺，人们必须认为工作值得去做，才会真正付出努力。
以薪酬为例。企业首先要给员工提供体面的基本薪资，其数额至少与劳动力市场价格相抵，与同行和竞争者持平，这样可使员工安心于工作。同时，也要看到，薪酬、奖金的作用仅限于此，要使员工创造出真正富有竞争力的价值，要直指人心，比如信任、认可、晋升。一句鼓励的话、一个肯定的眼神，一封温馨的Email，可以让人们心甘情愿地与你同甘共苦，忠诚于信任的价值无法用金钱衡量。中国人历来重视感情，虽然民主、经济、利益将人们的价值观改造了几十年有余，但正如儿子像父亲千古不变一样，中国人在血液中，在本质上，永远奉行"士为知己者死"的信仰，这未尝不是他们工作的价值和意义。
（3）归属感与自我实现
"同声相应，同气相求".
人们生存于社会群体之中，有寻求知己、寻求共同目标的需要。但同时，人们追求自己存在的意义，追求自我与众不同的目标和价值。比如，当如果我们周围的人过多，太热闹嘈杂时，就会希望独处；当独处过久，又渴望与人交往、拥抱人群。那么管理者就需要明白，强大的企业文化是必要的，但是企业文化不可过于强大，以至于侵犯到个人价值的领地。因此，个人主义与集体主义不是对立的两极，而是相互作用的两仪。
强大的企业文化会成为员工自身文化的一部分。"惠普的每个员工都知道自己应该发挥创意，而宝洁的每个员工都知道，产品质量是第一个要保证的东西。"但绝不要企图使公司文化成为人们的全部。人是追求意义的，他们"只有找到生存的理由才能承受任何遭遇。"因此，一个人不可能作为企业的依附而存在，也不可能将效忠当作自己生命的全部意义。
事实上，企业文化经常被滥用，以至于权威、权力将公司束缚住，对外部客户紧紧关闭。而卓越的公司从不用文化企图达到令人臣服的目的，他们懂得让员工"掌控自己命运"，只满足员工最基本的人类需求。当人们希望出人头地，与众不同时，信任和授权、为他们提供意义和足够的自我空间。
（三）保存核心、刺激进步
每个企业都有自己核心的员工。他们得到加薪、晋升、荣誉加冕、与总经理一起吃饭等……管理者用各种方法告诉他们：你们很重要。
核心员工大致可分为三类：具有管理技能的核心员工、具有专业技能的核心员工、以及具有广泛外部关系的核心员工。他们对于企业的生存和发展意义非常。
核心员工留不住，失去的不仅是人，还有人心，尤其是优秀人才的心，所谓兔死狐悲，物伤其类；更有甚者，企业生死存亡的命脉，如核心技术、关键客户等，也可能一并流失到竞争对手那里。留住核心，是企业人力资源管理者与竞争对手、与猎头公司的较量。
但是，保存核心不代表静止地、刻板的看待他们。
三国时期的张昭，对于孙策来说，是一位可以委以重任的重臣，但是其权威地位使他变得保守、僵化、倚老卖老，对于孙权来说，就是建功立业的绊脚石，张昭的后半生倍受猜忌，没有再被重用。
今天的企业也一样，技术的更新发展很快，内部管理和外部公关也要紧跟时代和市场的风云际会，况且人心易变，没有无端的信任，更没有永远的核心。
静极思动，就是要求管理者懂得刺激进步的道理。没有一项技术或是员工具有不变的价值，他们的能力、价值观才是值得保存的东西。因此给管理者提出两点建议：（1）不要让你的员工成为绝对的核心。古代君王 "杯酒释兵权"，这个做法虽然极端，但也告诉我们对待核心的员工要有所保留，保持"予之"与"取之"的平衡。（2）要使核心员工认识到自己的必须不断寻求进步。长江后浪推前浪，一代新人换旧人。新员工是核心员工的最大刺激与推动力量，也是未来的核心员工，
