3、汾煌已有进入基础
1998年的汾煌，凭借多年在小食品和个别饮料如花生牛奶上的运营积累，不仅树立了具有一定影响力的全国性品牌知名度，而且在全国大部分地区的中小城市及广大农村市场建立了密布的营销网络，在华南、西南、西北、华北均具有相当竞争力，这样的品牌知名度和营销网络对于汾煌进入可乐业打下了良好的基础。在汾煌可乐衰落后，有业内人士指出汾煌可乐的失败之因是不重视网络建设，没有相应的营销渠道，白白浪费广告费，这实是一种误解，因为汾煌可乐的主要目标市场是在中小城镇和农村地区，而在这些地方，批发商往往是小食品和饮料一起经营的，汾煌可乐在当时不必要重新建立可乐营销专用渠道，原有的小食品渠道已经是网尽半个中国了。此外汾煌当时经过多年的小食品运作，积累了相当的资金并且取得了当地政府在新项目上的支持。可以说汾煌可乐项目符合企业做强、做大，寻求战略转型的发展途径。
从上面的分析可以看出，正如“时势造英雄一样”，也是“时势造产品”，汾煌进入可乐业并非一时冲动，而是当时较为良好的内外部环境使然。我想如果换作其它的人在当时任汾煌总裁，我相信也很可能会作出同样的决定。实际上，汾煌的决策层当时进入可乐业是一种颇具战略眼光的决策，也应是正确的产品延伸，娃哈哈也是在同年由儿童食品进入可乐的，非常可乐今天的成功正是当年正确决策的结果，所以说从企业发展的角度来说，汾煌可乐是一个明智之举。
(二）汾煌可乐迅速畅销的原因
这里主要分析有关营销方面的因素
1、准确的市场定位
汾煌可乐定位于广大中小城镇和农村市场青少年的新一代饮料，这不仅避开了与二乐在大中城市的正面对抗，而且瞄准了广大的农村空白市场，另外还可以利用原来在农村地区的小食品销售渠道，应该说这个市场定位是相当准确的。非常可乐也是使用这样的侧翼进攻策略最后取得成功。
