所谓"首席员工制度"，是倡议企业将技术或业务能力最强的职工聘为首席员工，作为员工中的"领军人物"，并给予荣誉和激励。据介绍，首席员工可以先在企业技术含量高、技能要求强的主要工种及核心岗位中选择，然后逐步在其他岗位推广；人选必须在一线职工中确定，入选者须业务技能领先，能发挥技术带头人的作用。"首席员工制"一般实行任期制和动态管理机制。
今年下半年，新疆维吾尔自治区选择了部分区内优质企业进行高技能人才队伍建设试点工作，以加大企业高技能人才队伍建设，确保按期实现新疆高技能人才占技能劳动者比例达到15%以上，其中技师和高级技师占技能劳动者比例5%以上的目标。
2008年以来，北京市总工会在全市工会企业内建立并推广首席员工制度，业务技能领先的一线职工可成为企业首席员工，享受高管待遇及其他荣誉津贴。在全市范围内推行"首席员工制"这在全国还是首次。在这之前，在上海、云南、河南、安徽等地不少企业也曾独立尝试过首席员工的做法，发挥了很好的作用。在辽宁省，有的一线工人当上首席工人，年薪可以达到10万元，享受处级待遇！
推行"首席员工制"是企业生存发展的需要
推行首席员工制，可有效地调动广大员工学习科学知识，钻研技术的积极性，不断提高劳动者的技能，从而提高企业的整体素质。推行首席员工制可以引导员工钻研技术，潜心苦练专业技能，也就是让技术工人真正"吃香"起来，充分调动广大技术工人的积极性，让他们在技术专业领域争当"首席"，在这样的价值倡导和竞争环境之下，充分调动广大技术工人的积极性，让他们广泛参与到提高自身素质及专业技能，谋求企业发展中来。
推行首席员工制可为企业培训造就一支承上启下技术拔尖的人才队伍，使企业在市场经济中始终立于不败之地。"首席员工"的出现，完善了构建一支以技术人员为基础，首席人员为中坚，专业带头人为领衔的人才梯队结构。同时它拓宽了企业专业人才的发展空间，形成企业十分稀缺的专业技术人才激励机制，而这些"领头羊"不是不可企及的超人，就是企业的普通员工。
推行"首席员工制"好在哪里
同首席执行官相比，首席员工可能算是最基层的"首席"；同首席技师（2004年山东省率先在全国推行首席技师制度，每年推选100名首席技师，每人每月发给政府津贴，纳入高层次人才库，并享受健康查体和带薪休假等多项待遇，管理期为4年。）相比，这种由市级工会组织推行的首席员工可能来得太晚了一些，但它毕竟还是来了。据了解，此前在新疆、云南、河南、安徽等地不少企业也曾独立尝试过首席员工的做法，但在以省市总工会名义发布文件向企业推广这项制度这还是首次。让我们为首席员工制拍手叫好。
好就好在选拔人才的方式好。据了解，首席员工人选必须在一线职工中确定，入选者必须业务技能领先，能发挥技术带头人的作用。首席员工的产生除自荐、推荐外，企业还可以通过业绩评比或技能比赛的方式决定。这种单纯地通过个人技能展现获得首席员工称号的做法，和各种形式的个人先进评比、劳模评比还不太一样，它纯粹是业务技能的比拼，真正体现了员工的能力地位。从另一个角度说，通过这种方式产生的首席员工，大家服气。俗话说，"是骡子是马，拉出来遛遛"，如果你不服气，你一样也可以自荐报名去。
好就好在首席员工奖励办法好。成为首席员工的职工与企业高级管理岗位或高级技术岗位享受同等待遇，企业也可自行设定荣誉津贴。同时，企业也可以将大家公认的技术或业务能力最强的职工聘为首席员工，作为员工中的"领军人物"，并给予荣誉和激励。
把员工看作是"经济人"还是假定为"社会人"，由于前提假设的不同，就会产生激励方式和手段的差异。过去我们说重视生产一线人才的培养，对人才的激励措施可能还大都停留在精神层面的鼓励上，把员工侧重于"社会人"看待，还有一些企业，在市场经济条件下把培训员工技能当作赚取利润的手段，对于成绩突出的员工不是马上给予肯定，而是把他当成一个陀螺，让他不停地工作。
好就好在首席员工的动态管理好。"首席员工不是终身的，应实行动态管理。"首席员工原则上聘任期为一至两年，合格者可续聘，不合格者不再聘用，所享待遇也将随之取消。首席员工可以先在企业技术含量高、技能要求强的主要工种及核心岗位中选择，然后逐步在其他岗位推广。
技术的改进、创新是永无止境的，世界在进步，社会在发展，企业就要与经济发展、客户需求同步。这应该是动态管理大气候所致。从一个企业来看，首席员工代表的不仅仅是荣誉，更是员工的技术标杆。一个企业没有标杆，企业的发展就会失去前进的方向和比对的数据，企业就会发展缓慢或者停滞不前。同样，一个人没有了成为标杆的资本，那他就要理所应当地从"头牌"的位置上退下来，最好也以"自荐"的方式引退，让真正的首席员工脱颖而出，这应该是首席员工动态管理的初衷。
如何发挥"首席员工"作用
笔者认为，引入首席员工制并非万事大吉，如何发挥好首席员工的作用才是关键。
制度的引进，"首席"的评选，仅仅是万里长征迈出了第一步，更加艰巨的任务在后面。有的单位对首席员工的评选制定了相关措施，但在如何培养和使用首席员工方面却存在欠缺。首席员工戴了"首席"的帽子，拿了"首席"的待遇，却没有发挥"首席"的作用。究其原因，还是企业没有健全的制度。
首席员工制是一个新生事物，肯定存在这样那样的不足，我们只有努力地改进，才能使之不断成熟、日臻完善。制度的创新只是一个开端，如何改进和完善才是亟待解决的问题。
有人说，首席员工制突破了原有的成功理念，使人人都可以成为人才，着实是观念和机制与时俱进的体现。在技术人才短缺、高级蓝领稀少的企业，建立首席员工制无疑是一个好举措，它既是对优秀员工的激励，又能成为普通员工的努力目标，让更多的员工成为实用型人才。也有人从中看出了中国劳动力市场的变革，认为这一制度必将带来激励机制的变化，带来资源配置的优化，同时也会潜移默化影响到社会风气的转变。当然，也有人认为将"首席"这顶高帽戴到工人头上多少有些不伦不类，有唯恐"首席"满天飞之担忧。但无论如何，首席员工制至少给予我们这样的启示：它充分肯定了员工个人在企业中的地位；充分认同了员工队伍中普遍存在渴望重用、不甘平庸的价值取向，并通过相应的激励机制引导员工从职业生涯的角度去合理规划自己的人生目标；充分满足了员工的个人价值需求，满足了技术能手"责任重大、地位重要"的成就感。因此，这一做法，为我们如何去尊重人才、帮助员工实现个人价值最大化，提供了一个好思路、好办法。
建立首席员工制意义重大，但切不可盲目跟风，要紧密结合企业实际，建立独具特色、切实可行的"首席制".为确保首席员工制取得实效，就要做到以下几点：
建立完善的机制，包括激励机制、考核机制等，确保首席员工"名利双收"，这样才能让广大员工有奔头。要保证首席员工的付出与收入成正比，不可压力太大，任务过重，而首席津贴却了了。若担心首席员工的作用不能有效发挥，企业可以先发放部分津贴，经考核后，再对合格者发放全部津贴。
评选首席员工要公平、公正、透明，确实选出大家心服口服的"金牌工人".选出的首席员工既要有很强的实际操作能力，又要"能说会道"，以利于授课培训和培养徒弟。有的单位将实际操作的考试也定为笔试，就是要选出会操作、会表达，理论和实践方面都过硬的首席员工。
首席员工的评选要与评先有所区分。首席员工是员工中的首席，是平民岗位上的佼佼者，他们来自普通员工而非管理人员，评选时要强调工作能力而非学历、职称。要让广大员工认识到首席员工并非高不可攀、遥不可及，只要技术过硬，就有可能成为首席员工。
首席员工要有"保质期"，不能搞终身制，要让员工觉得努力很快就有成效。
要把技术和管理加以区分。领导要重视，这是落实技术资金、培训技术人才等工作的保证。同时，要让真正懂管理的人搞管理，让技术人才在一线关键岗位支撑企业发展，不能"学而优则仕".
要注重团队协作。在企业，群体作业较为普遍，团队协作尤为重要。企业要注意处理好首席员工与班组长及普通员工之间的关系，这样才能以点带面，形成合力，更好地发挥首席员工的带动作用，建设一支以技术人员为基础、首席人员为中坚、专业带头人为领衔的人才队伍。
推行首席员工制必须靠制度保障
如何建立和推行首席员工制，必须要有一系列的措施加以保障，如何坚持首席员工制的业绩导向和创新导向，并建立在科学测评的基础上，是推行首席员工制的关键所在。
推行首席员工制，从提高首席员工的主人翁意识和经济、社会地位入手，发挥激励作用，激发员工学技能、钻研技术的主观能动性。
营造一种学技术有奔头的氛围。目前，企业中技术工人的工资待遇普遍较低，企业技术工人的稀缺性没有得到充分体现，工人学技术的积极性大幅下降。企业必须把工资福利向技术岗位、特别要向脏、险、累的技术岗位倾斜，让技术工人的社会地位得到认可，经济利益得到保证。
形成崇尚做技术工人的氛围。首席员工制实质上是充分利用人力资源管理的一种激励措施，是人的潜能得到最大限度的发挥，调动员工的主观能动性。
建立完善的管理机制，和保证首席员工制度有效实施的技术等级考核制度。技术等级是对技术工人生产技术掌握的熟练程度和技术能力的综合评定，建立完善的技术等级制度为推行首席员工制度提供了依据，同时也为企业的技术培训明确了目标，使技术等级结构趋于合理化，技术资源的配置科学化，以此来保证首席员工制度有效实施。
