不仅是招聘到合格的员工，更重要的是之后对员工的培训、任用以及考核。通过“导师式”的管理，十几年的时间，弘业期货俨然已经成为行业领先者。
周勇一直推荐员工阅读《从优秀到卓越》这本管理书。从这些由美国近30年来选取的经典案例中，周勇发现，公司的价值一方面体现在对股东和市场的回报上，同时还包括企业价值的增长。作为弘业集团的副总裁以及弘业期货董事长，他带领企业从无到有，从小到大，将许多指标做到了全行业第一的水平。比如，其25家的营业网点数量为全国第一；主营业务手续费率为A股市场的全国第一。
甚至有人评价，期货市场出现了“弘业现象”。“所谓弘业现象是指，我们不是那些有雄厚产业基础或者已经上市的证券公司，而且在江苏这样一个非金融强省，可以将企业做到多项指标的第一，并位列综合实力的前列，这是一种比较特别的现象。”周勇表示。
事实显示，弘业在过去的10年，平均增长率为65％；过去5年，平均增长率为85％；而在过去的3年时间里，年均增长为110％，今年其主要经济指标依然有望实现翻番。之所以可以实现这种大幅度的增长，除了抓住金融衍生品市场，特别是期货市场的发展契机外，弘业对员工的培养为这些数字提供了有利保障。
《首席人才官》：很多数字说明了弘业优秀的发展速度，从市场的角度看，这些发展的基础是什么？
周勇：其实对市场来说，企业品牌的创建非常关键。我们是一家管钱的企业，也就是说，我们自己的资本金远小于客户交给你管理的资产，这样的企业最重要的一点是让客户放心，这就需要一个很强的企业感召力来让客户对我们产生安全感和信任感，而品牌的塑造靠的就是企业中的人。
《首席人才官》：我们感觉在期货行业，老板的作用在企业品牌建设中会发挥更大的价值。
周勇：在企业初创阶段，有可能我或者某个业务的核心人员会产生比较大的影响，我们可以把企业从零客户、零员工的状态逐步搭建起来。但是当企业一年要交易两三万亿元的规模，在全国25个城市都有营业网点，并且拥有400多名员工的情况下，靠一两个人是很难运作的，此时，团队的力量就会凸显出来。
《首席人才官》：依靠团队的协同作用，发挥个人价值并实现企业价值。你们依据怎样的观念选择人才加盟弘业？
周勇：我们按照德才兼备，以德为先的原则吸纳优秀人才。在弘业，高管团队基本都工作了10年以上，这也说明公司具备了较强的吸引力和凝聚力。而事实上，我们的薪酬收入不一定是全行业最高的，但是具有一定的竞争力。同时我们认为，企业吸纳人才不能用物质代替精神，同样也不能用精神代替物质，在两者结合的基础上，弘业致力于建设有“大家庭”氛围的企业文化，现在看来，这种理念收到了良好效果。
《首席人才官》：如何理解“大家庭”氛围的企业文化？对于一名毕业生来说，加盟弘业后的价值从哪里体现？
周勇：最重要的一点是，在弘业工作是没有天花板限制的，只要是一位业务能力强、管理意识到位并且政治过硬的员工，无论是中层还是普通的大学毕业生，都可以成长为部门总经理或者分管副总裁，我们的一些资深员工也会将位置让给这些更有朝气的年轻人。而且，虽然我们属于国有控股企业，公司的总经理和董事长会有国资委考核期年薪状况，但是如果是一位市场员工，是业务型的干部，他的工资收入是不封顶的。企业发展必定推动个人发展，弘业会逐步深耕更多的省会城市和重点的经济发达城市，甚至非省会城市、地级市等，所以从业务战略上和人才战略上都不存在天花板的现象。
《首席人才官》：业绩是评判一个人成长空间大小的最直观体现吗？
周勇：不能仅仅依赖数据来决定人才，作为社会人，除了数据能体现其专业能力外，还要处理好个人和上下左右的关系，这样才可以在良好环境中发展个人。同时做一件事情要有恒心。在这一点上，我经常会用自己来举例，我在这个行业已经工作了18年，在总经理董事长的位置上工作了12年时间，在这个市场中，比我从业时间长的总经理寥寥无几，我经历了行业火爆、下滑、整顿、恢复、再提高的循环周期，见识过才可以锻炼人、发展人。
《首席人才官》：为什么你个人可以长期沉潜在这个总会经历波折的行业？
周勇：在集团内部，最初我拥有金融背景，公司成立前，我已经在这个行业中从事了近6年工作，一直是投资证券部的经理，当时集团希望有新兴的产业配置，所以弘业期货的收购动议、收购、谈判和证监会的批准过程都是我和另外一个老总两个人来完成的，我们也成为企业的创始人。最初，我的主要工作是管理市场和管理人相结合，而现在主要的内容是对人的管理。
《首席人才官》：最为关注的是人的哪些层面？
周勇：首先就是培养初级员工，在他们早期入门的时候给予其远景，无论什么院校、什么专业出身，只要热爱这个行业我们都会给他们舞台。第二，进入行业后，必须要培养专业素养，我们要对他们进行考试，而且每次考核的通过率只有20%~30%，这就是行业的门槛。第三是必须要让员工尽快融入到企业文化中来。管理层现在的任务就是要营造一种良好的氛围，改造一些不良习气，让团队的空气保持清新。
《首席人才官》：除了文化的营造，在人的问题上面临的挑战还有哪些？
周勇：首先，随着行业复苏，很多企业在挖我们的人才，如何保留这些骨干是我们非常关心的。第二，金融危机后，很多“海归”回国加入到这个行业，所以我们要在自己薪酬策略的基础上配套进行一些调整来吸纳这些人才。第三，我们每年要补充50名左右的毕业生，如何辅导他们快速进入这个行业也是我们非常关注的。我们的理念是，必须花大力气去培养人，并做到“导师式”服务。
《首席人才官》：“导师式”服务的具体含义是什么？
周勇：对员工价值观和世界观的培养是责任重大的事情，而且为了让他们尽快进入这个行业，我们随着员工的成长，对他们进行了很多帮助、扶植的动作，这被我们称为“导师式”服务。我们设计了很多机制，让他们在“孵化器”中经受锻炼，筛选出适合这个行业的骨干。如果员工发展到一定程度后，我们还会安排他们进行异地锻炼，并提供一些机会观察其管理能力，在其遭遇困难和挑战的时候随时帮助到他们。另外，我们极其强调建立学习型组织，我们公司会提供一些资助，安排优秀的管理者到国外考察交流，进行EMBA培训等。这种贴身的培养、帮助和服务贯穿了企业各层级员工。
