对于向二三线城市的扩张，不是仅仅简单的去解决业务问题，要注意到，员工往往处于被动状态，HR要给予充分的关注并要多多进行沟通。
《首席人才官》：企业向二三线城市扩张从何时开始成为了一种趋势？目前是否有数字支撑这种扩张的趋势？
王拓轩：中国的美商会在2009年的《商务环境调查》报告中表明，在华美国会员企业中有60％已经进入了二三线城市，同时还有更多企业计划进入二三线城市，或者正在研究这种可能性。中国的本土企业，无论是国企还是民营企业也都在二三线城市积极布局，这些企业包括快速消费品企业、地产公司也包括服务类企业。向二三线城市扩张的趋势已经持续了5年以上，近来有加速的迹象。
《首席人才官》：企业向二三线城市的扩张的主要驱动力包括哪些？
王拓轩：1）市场方面的考虑。很多行业，如日化产品在一线城市市场已经饱和，增长空间不大，而且一线城市竞争越来越激烈，这时企业就有动力寻找新的市场，即二三线城市作为自己的目标市场；
2）成本方面的考虑。一线城市无论在租金还是在劳动力成本方面都远远高于二三线城市，从成本方面考虑，很多企业陆续把生产工厂搬到内地，如最近富士康把部分生产线搬到郑州；
3）最近几年二三线城市在交通等基础设施及商业服务等方面都有很大改进，同时地方政府也提供很多优惠政策甚至是补助来吸引企业的投资；一些知名企业在二三线城市里被当地政府待为上宾，所谓小池塘里的大鱼，这些为投资企业创造多方面的便利；
4）二三线城市人才问题也在改善。随着一线城市生活成本压力的加大，越来越多的年轻人选择回家乡或者在其他二三线城市定居和工作，这在一定程度上改善了二三线城市人才供给不足的问题。
《首席人才官》：从你自己的观察来看，企业在扩张的过程中，失败的案例多还是成功的案例多？原因分别都是什么？风险和机遇有哪些？
王拓轩：向二三线城市扩张的企业通常具备一定的实力，这些公司在管理上相对成熟，能够在政府政策、竞争、环境保护等方面采取相应措施降低风险。总体上扩张成功的案例远远多于失败的案例。部分企业失败的原因包括地方政府当时承诺的条件不能兑现、环境保护措施不到位、不熟悉当地政策、招不到合适人才等。但是吃一堑长一智，大部分企业能够迅速从挫败中站起来，采取措施扭转不利局面并取得成功。
《首席人才官》：企业如何降低向二三线城市扩张中存在的风险？怎样进行风险评估？需要进行哪些准备？是否有一些工具或者流程在此时可以发挥作用？
王拓轩：异地扩张前，企业应该进行可行性分析，并对所有可能存在的风险进行评估，同时制定控制风险的预案。企业应考虑利用目标城市的一些专业机构，如法律、政府关系、人才服务机构等来帮助自己解决相关问题，并在这个过程中了解当地商业环境。
《首席人才官》：在人的储备上应该关注哪些问题？如何筛选企业骨干去开疆破土？
王拓轩：有调查表明，企业员工去二三线城市工作的动机包括：获得更好的职业机会（如做分公司总经理、首代等）、有利于长期职业发展（获得异地工作经验）、获得更高的薪酬待遇等。
企业应该考虑把派往异地工作作为员工发展的重要工具，对那些有外派经验的员工给予更多的发展机会，在二三线城市有重要岗位空缺时，应优先考虑业绩好、有发展潜力的员工赴任并明确为其发展计划的一部分。
在人才储备上应考虑在那些准备扩张业务的省份当地招聘部分人才，同时即使在一线城市招聘，也应向那些来自业务目标省份的学生倾斜录取，这些学生了解家乡市场，并且更有可能愿意回到家乡工作。
另外企业在招聘时就应该明确员工有可能派往外地工作，这些条款应放在合同里。
《首席人才官》：在扩张的过程中，公司最需要把握的是哪些要素，才能有效对分公司进行管控？
王拓轩：在一些有监控功能的部门，如财务和人事部门，部门负责人应考虑由总部派出，或者至少这些人员应该直线或实线向总部汇报，审计及督导功能应该充分发挥作用以预防和发现问题。
《首席人才官》：HR管理的特殊性有哪些？比如招聘、培训、绩效考核等。
王拓轩：向二三线城市扩张中必然伴随着人员的异地调动。企业必须尽早制定相关政策，比如提供有吸引力的异地调动政策，这些政策通常会包括现金补贴、高层人员的租房服务、普通员工的宿舍服务、探亲等。一些公司为鼓励员工调动，甚至会提供搬家服务、任前参观考察、配偶工作安排等服务。
另外公司还要考虑员工如何缴纳社保、子女上学问题如何解决等具体问题。在一些有成熟的调动政策的公司，比如壳牌、宝洁等，公司会非常关注异地调动员工的职业发展，确保这些员工在任期结束时能够顺利返回原地，甚至安排升迁机会；通常会给外派员工在原单位找一位高层管理人员作为联系人（Sponsor）负责必要协调工作，并增加外派人员安全感，要确保外派人员能够接受必要的发展培训，同时人力资源部门要持续保持和外派人员的沟通以随时了解情况并采取措施进行适当干预。
《首席人才官》：在外派人员的福利上，中国企业目前的问题有哪些？
王拓轩：比如宝洁，他们关注能力的发展，如果希望得到提升，必须有在新环境中任职的经历。一个人只有遭遇革新、挑战才会成长的更快，在新的环境中，个人可以发挥出最大的效能。在壳牌，有50％的人都要面临异地调动的问题。所以对于向二三线城市的扩张，不是仅仅简单的去解决业务问题。员工往往处于被动的状态，HR要给予充分的关注并注重沟通。
《首席人才官》：从文化角度看，中国受传统儒家思想的影响，相对安土重迁，而欧美企业作为移民国家，这种文化没有如此强烈，文化的差异导致了外派的艰难。管理者如何来调和这种矛盾？
王拓轩：确实，在欧美发达国家，这种调动相当频繁。比如美国的中高层，每年有30万人的调动问题，政府军队有20万人面临调动，这是美国人的习惯，是一种很容易接受的生活方式。往往他们可以到一个新的地方，轻松的买房子，卖房子，社会的经济环境赋予了他们这种便利。而中国人的心理和文化的是，父母在，不远游，而且我们的户籍制度强化了这样一个传统，包括在政策层面，由于孩子的教育问题等等，地方都无法满足需求。这种环境上的不满足，加剧了被动流动。
