人员风险和劳动力指数评估两者相结合，可以有效的将企业向二三线城市扩张的人才风险控制在企业可接受的水平。
《首席人才官》：企业向二三线城市扩张的趋势，是从什么时候开始的凸显的？
许锋：向二三线城市扩张，各个行业的趋势不太一样，这和我们整个的经济周期和市场开放程度相关。扩张最早出现在快速消费品行业，他们大多是上世纪80年代末、90年代初进入中国市场的，扩张发生在90年代中后期。这之后是家电行业，很多家电企业开始向二线、三线、四线城市甚至向农村下沉。第三拨是房地产行业，在2004年“招拍挂”制度开始后，开始向二三线扩张，比如万科。之后的是服务业，比如连锁酒店、物流等，因为客户的关系向下游倾斜，这主要发生在最近两三年。整体上看，二三线城市扩张已经成为必然。
《首席人才官》：扩张是市场的诉求决定的，在这其中，失败的案例多还是成功的多？
许锋：一般不存在失败和成功的说法，只是扩张速度快和慢的问题。企业遇到阻力就慢一点，顺利就会快一些。也有一些开始遇到阻力，退回来之后到了合适的时机再扩张，比如万科就经历过两次扩张，第一次是在1999年，相对比较盲目，第二次在2004年，有政策支持后的再扩张。从机遇的角度看，中国经济的发展造就了这些扩张，中国大多数的领先企业都已经或者正在经历二三线城市扩张的问题。
《首席人才官》：国家的政策导向也促成了这一切的发生。
许锋：对，特别是像西部大开发、“十一五”等政策，国家出台了很多区域经济的战略规划，一些地区甚至在税收方面都有很大的政策优惠，有些甚至将个人所得税减免近60%.这对企业形成了一定程度的牵引。但也有一些风险蕴含其中，比如二三线城市的客户群体差异，包括当地基础设施、消费习惯的差异等都需要企业考虑。比如我们的成都分公司作为企业唯一的二线城市公司，我们会发现，客户的需求完全相同，但是要求的解决方案是有差异的。
《首席人才官》：差异具体体现在哪里？
许锋：比如说，客户提出的要求都是对组织架构进行梳理，规范薪酬、考核等。在一线城市的成熟企业，我们只要告诉他们方法就可以了，我们会强调战略性、前瞻性。而在成都，不少企业不仅要求我们给出咨询方案，还要求我们执行出来。他们对很多基础性概念的理解也不到位，管理比较粗放，这对顾问提出的挑战就完全不同，给出的解决方案自然也会有差异。
《首席人才官》：这是产品的差异，人的差异也会体现出来。
许锋：对，个人的职业化程度完全不同。对企业来说，除了要解决人才本地化问题，还要关注企业的输出管理方式、输出企业文化的能力。到新地区需要培养和建设这种能力。大多数企业在快速发展中，很多人可以自己打仗，但扩张需要教会别人打仗。在这方面，企业需要在进入一个新的地区前进行人员风险评估，考察人才的职业素养能否达到公司的要求。我们对全国20多个城市都有这样的风险评估。
《首席人才官》：评估主要从哪些方面入手考量？
许锋：总共有五类大的因素，首先是劳动力供给状况；第二个是政府的支持；第三个是当地教育资源；第四是人才发展状况，最后一项是聘用实务和社会文化。五大类中还有具体的小类共同保障其科学性。针对这些问题我们曾经在全球做过研究，目前看来多伦多风险最低，达卡风险最高。在中国，香港的风险最低。
《首席人才官》：这样的评估可以帮助企业意识到风险状况。
许锋：对，除此之外还要考虑成本的风险，要和城市劳动力的成本指数综合考虑会更可靠。同时也有一些是其他层面促成企业扩张的。比如，评估去武汉好还是重庆好，我们可以给出答案，但是有些企业可能在某个城市存在一些特殊关系，也会有他们的选择，这就不是人的问题了。
《首席人才官》：企业如果需要扩张，会提前进行一些组织架构的准备，除此以外还应该准备哪些内容？
许锋：要考虑四个方面的内容：第一，跨地域的管理，市场更加多元化，管理方式会发生变化，所以要进行组织架构调整；第二个是业务流程的准备；第三个是考核的方式；第四是人才能力的贮备和建设。同时，在新的区域，授权模式也会发生变化，要选派值得信任的总经理。同时要考虑到当地的特例，并在此基础上逐步形成标准化，而且，在人员的奖金和考核机制上需要有所变化，做出相应的激励以便派出合格人才，并通过他们的输出来培养当地人才。
《首席人才官》：这是一种完美状态，但是对于很多国内的快速发展企业，更看重发展效率，他们完整的做到这四个步骤还是有难度的。
许锋：企业分很多阶段，有一些开始在一线城市有大本营，创始人和创业团队在总部相对成熟的时候会亲自带人去扩展二三线市场，但之后，还是会吸纳一些职业经理人，把权力交出去，自己回到总部。还有一些优秀的企业，比如华为在这一点上有很成功的实践，他们扩张之前就建立了很好的人力资源体系来进行组织保障。
《首席人才官》：什么样的人适合派驻到新区域去开疆破土？需要具备的特质是什么？
许锋：可以从四个角度来考察一个人，首先是他的意愿、第二是精力、第三是控制、第四是爱心或者说同理心。高意愿的人有强烈的成功动机，成就导向，有想法；高精力的人原意去实践，善于执行；高控制的人属于流程导向；高爱心的人喜欢和员工接触，同理心强。我们认为适合创业和拓展的应该是那种高意志力、高精力，低控制、低爱心的人。同时还要观察一个人的情绪波动状况，看看在高压下，是否会有管理的变形，要处变不惊又具备激情才好。这五个方面只是一个人的性格，并不代表个人能力，如果对企业的产品不了解，没有相应的人脉资源，也是不行的。当然，这是一个完美的人，但是现实中没有这么完美的状况，这时候更要强调一个创业团队的搭配和组合。
《首席人才官》：HR在扩张中应该发挥怎样的作用，比如在本地人才招聘过程中应该怎么帮助业务部门？
许锋：当地招聘要用好当地的资源，很多和执行有关的内容，应该尽量交给当地的人去完成，但是如果是和系统有关的，应该由集团去做。调查显示，CEO对人力资源负责人的满意度不超过20％，核心就在于对业务的不了解。不能和业务进行平等对话就无法支持到他们。公司要让听得见炮火声音的人来做决策，总部的HR随意出个政策，完全不了解业务线发生的问题，就无法激励大家，反而会造成负面影响。HR要和员工和业务负责人有充分的接触和交流，在二三线城市适当进行一些政策调整才可以凸现他们的价值。
《首席人才官》：未来5到10年，你预估企业向二三线扩张会出现哪些趋势？
许锋：在二三线城市扩张的竞争会加剧、并购和整合会越来越多。另外随着他们职业化程度的增高，二三线城市的人力成本会大幅度提升，人在一线和二线的流动会更加的频繁，比如说我们现在看到一些内地企业从一线城市高薪挖来人才，但几年后，价格差异会减小，当地人才竞争会变得更加激烈，企业的成本也会提高。
