2、派新人跟随，缓慢切换。销售队伍体系要是一潭活水，流动才是正常的，因此要不断招聘新经理，不断提升销售主任为经理，不断“逼走”老经理，形成一种不进则退的文化。在笔者以前服务过的企业中，每年都会进行分公司总经理资格的竞选。每个人可以申请参加，经过资格审查，来参加总公司举办的竞选活动，如果表现突出，有思路，有业绩，将作为分公司总经理的候选人，被派到一些地方做总经理助理，让他们找做总经理的感觉。如果总公司发现哪个分公司总经理有问题，或整天调皮捣蛋的，这些人就是天然的“后备队员”。但为了避免新人上手的困难，避免今后出现内部腐败，要遵守异地任职的原则。
3、建立人人可替代的管理体系。站在管理的角度上，一个聪明的经理要打造管理的体系，作到下属都是可以替代的，这种替代不是要把他们都换掉，而是一种状态。总部要把命运掌握在自己手上，或掌握在一个团队手上，而不是某个人手上，个人是不可信任的，团队是相对可信的，相信自己最保险。因此在分公司内部，不能是总经理一个人说了算。关于财务和物流的事情，总经理说了不算。不要给分公司总经理对财务经理的任命权，只有行政管理的权利，而财务经理反过来，对分公司总经理有财务监督权。业务方面的事情，由分公司业务经理和总部销售部门之间联系，不必通过总经理。总经理基本上被架空，成为了一个形象，一个代表公司的管理监督者。在一定程度上可以在分公司形成总经理、业务经理、财务经理“三权分立”的有效制衡。在这样的体系下，分公司和总部谈判是可以理解的，但叫板是要被干掉的，总经理的岗位是重要的，而这个总经理这个人是不重要的。
4、用政策来做导向。总部的号令，不能是光喊口号的号令，想靠口号来推动分公司是不可能的。而是要把总部要求分公司执行的指标，列入到考核中来，和分公司的利益挂钩。如果你规定分公司的销售要完成多少，管理要达到什么水平，应收帐款要控制在什么程度，费用在什么水平。光喊这些口号没有用，而要把这些指标放在分公司每个人的考核指标中，完不成指标的人，在利益上就要受损害。如果连续完不成，就要考虑换人。在对销量的考核上，也要用任务完成率来比较业绩，而不单用绝对数额，单纯的任务数量，没有可比性，而完成率，可以体现不同分公司之间的真实差距。这样总公司也少受到销量大的分公司的威胁，而达到控制大局的目的。
