近代人力资源管理思想形成于20世纪上半叶，随着科学管理、工业心理学、行为与心理学等众多管理思想的融入与深化而不断发展，至今已有近百年；而真正意义上的人力资源管理在中国的发展到实际应用，也只能是追溯到20世纪90年代，即便是在步入21世纪已10个年头的中国，绝大部分企业的企业家以及管理者也未能认识到人力资源管理对于企业的重要意义何在。借助于人力资源管理的重要发展与变化揭示企业发展的生存动力，增强企业家与管理者的人力资源管理意识，其意义重大。
在中国，各类管理思想的融入都是随着市场经济的迅速发展而至，随着企业家管理意识的深化，而被认知，同样人力资源管理思想的引入与兴起也经历着这样的路径。
演进：广义人力资源管理的职能
现代人力资源管理思想的内涵，随着企业管理的实践而不断被丰富，传统或狭义的人力资源管理职能主要由人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬以及员工关系管理构成；而更为广义的人力资源管理职能与企业的组织设计、业务流程优化等工作职能的接洽则更为密切，企业战略的制定也同人力资源管理不断统一起来，传统或狭义的人力资源管理部门的职能边界正在被多元，人力资源管理职能的工作也将变得更加的复杂化、系统化。
需要企业家以及管理者引起重视的是：人力资源管理职能最为基础的工作便是工作分析与规划。广义人力资源管理职能要求人力资源的工作分析应当协同企业的运营价值链、业务运作流程以及组织结构，而且是一个持续性跟踪与分析的过程，从而共同支撑企业战略的运行。每个企业的发展阶段不同，人力资源管理职能同价值链、业务流程、组织结构以及企业战略的切合深度有所不同，正因为广义人力资源管理思想所引起的人力资源管理职能的变化，使得人力资源管理水平的成熟度更能反映出某一企业的生存动力。
事实上，21世纪初期美国军方已协同全球知名高校（Carnegie Mellon University）进行过人力资源管理水平的研究，并对企业人力资源管理水平的演进进行了分类说明，人力资源是一门研究企业工作元素、员工个人、团队以及整个组织协调发展的学科，对于组织目标的实施、组织绩效的达成、组织的持续发展都有着十分重要的作用，从不同的角度表明了人力资源管理水平与企业发展活力存在紧密的联系。
中国计划经济体制转向市场经济体制的时间之短，当时，中国企业的各项管理基础都还相当薄弱（缺少先进的管理思想、缺少管理人才等），即使是在21世纪的今天，人力资源管理在中国企业的实践过程中还处于初级阶段，中国企业家与管理者还远没有意识到人力资源管理的重要性。
现状：人力资源管理职能在中国企业的典型特征
众多中小型企业（甚至部分大型企业）人力资源管理的职能结构不完善，就人力资源的规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系处理等模块来看，大多数企业依然忙于人事管理以及一些不规范的招聘、绩效管理等内容。人事管理的入职离职办理、法定福利办理、考勤管理、薪资发放等为主的人事事务是占取人力资源部门大部分的工作时间；缺少规划的招聘、人员流动率大等问题使人力资源部陷入两难的境地，招聘管理过程缺少对不同职类人员的测评手段，人力资源管理缺乏系统化思维导致了人员流动率加大，核心人员的流失；而用于绩效管理的工作时间，大部分也只是走个过场，缺乏科学的指标设计、绩效考核的过程监控等，对于员工而言则更像是“走秀”，反而导致了绝大部分员工的反感。
企业人力资源管理人员数量与素质的缺失，使得人力资源管理职能在企业的贡献度很低。通常来看，企业的发展围绕于技术研发、生产制造、营销等主要活动环节，这也是在信息不对称、物资缺乏等特定年代、特定阶段的企业管理者的关键指导思想，人事管理（劳资）部门仅限于事务性的支持地位，主要突显的则是人员职务安迁、工资调节、工资发放、福利办理、劳动用品发放等，因而人力资源管理部门人员配比不足的现象一直持续到今天，2010年曾经服务过一家极端的企业，2500多名员工的企业，人力资源部的人员数量仅为3人。传统的人事管理思想在中国企业运作过程中已经是根深蒂固，这也是中国企业的发展路径所特有，基于事务管理的思想，企业中很多人力资源管理者并非科班出生，这首先便导致了人力资源管理思想难以引入，人力资源管理职能无法得到完善与深化；另一方面，从广义的人力资源管理职能来看，企业的运营价值链、业务流程、组织结构以及企业的战略同人力资源管理职能关联紧密，即便是人力资源管理的科班也无法在短时间内了解或掌握企业战略过程、企业的价值链、业务流程等内容，这也就导致了企业人力资源管理在一定时间内处于数量、素质“双短”的局面。
上述典型特征，仅仅从人力资源管理的职能结构、数量、质量等方面展开的描述，导致人力资源管理未能引起企业家或管理者足够重视的原因有很多，最为关键的原因则是人力资源管理与企业效益问题的再认知以及人力资源管理与企业管理基础问题的再认知。
回归：人力资源管理的再认知
人力资源管理与企业效益的认知，是企业家与管理者的思维意识的写照。思维意识问题也可看成是企业管理文化的再塑，需要持续性的学习与实践方可改变，可从外部文化氛围、企业内部的自我提升两个角度着手。
（1）外部管理文化氛围的推动十分重要，回看中国的企业家，今天思考更多的问题可能是如何以最短的时间进行IPO，从而得到更多的可以支配的资金，也只能以本末倒置的方式导入了各类先进管理制度、管理工具等。外部管理文化氛围的形成需要社会各类教育机构的共同努力，形成高校、管理咨询机构、培训机构、行业协会、政府相关职能部门、相关媒体等为主的立体化管理文化氛围推进器，特别是社会上某些机构总是一味地强调某些新鲜词汇，而忽视企业的管理现状。如“核心竞争力”、“商业模式”、“股权激励”等这些具有代表性的词汇曾经让众多的企业家为之而疯狂，当年的企业家利用这些自以为“救命稻草”的管理名词，对企业大动手术，而被逼进了生存困境。
（2）企业家或管理者带动企业持续性的实践与提升（包括企业家、管理者自我的提升）是改变人力资源管理认知的最为有效的手段。各类管理意识的问题，实属于企业文化的问题，同样人力资源管理意识也是一种文化问题，中国企业家在特定时期，曾经的朝令夕改、不尊重、不信任等文化认知必须得到切实的改变，不利于优良的企业管理文化的形成，优秀的企业管理文化的形成通常来看是一个“自上而下”推进的过程，企业家或管理者自身首先应当不断地改变与升华。
人力资源管理与企业管理基础问题的再认知，实属是企业家对企业管理基础和人力资源管理认知的回归与审视。
（1）企业管理基础应当是工作元素的规划与分解，然而正是这些最为底层的工作规划、分解，与企业运营价值链、业务流程、组织设计等工作的联系最为紧密，恰恰也就是这一最为基础的工作被很多的企业家或管理者所忽视。在以往服务的客户中，几乎所有的管理问题的根本原因都来源于企业对工作规划与分解的不清晰、不规范，如企业对自身运营价值链的理解不清晰，工作规划与分解不到位，存在严重的职能缺失、重复等现象；进而导致了业务流程运作混乱，母子公司、各部门、各岗位间缺少明晰的工作边界，导致组织效率低下；同样对于基本工作规划与分解不到位的企业，也无法为组织设计提供科学的参考依据。
（2）同时，工作规划与分解也是人力资源管理职能的理论基础。纵观中国各种类型的企业，从事人力资源管理的工作人员，对企业整体业务运作缺少了解，又谈何能做好人力资源管理的基础工作。人力资源管理由工作规划与分解作为出发点，从而牵引出人力资源的规划（基于工作内容饱和度）、招聘管理（基于任职资格、工作要求）、绩效管理（基于工作职责、业务流程等）、薪酬管理、培训管理等工作内容。关于人力资源管理基础的问题也不再赘述，一名合格的人力资源管理者应当有所认知！
现阶段，企业的人力资源管理部门由于种种原因，到头来也还只能站在一个缺乏逻辑支撑的理论层面上指手划脚，令人惜叹！ 企业家或管理者都应当不断地思考、总结企业在发展过程中所遇到的困虑，回归对于人力资源管理职能的认知，重视人力资源管理职能在组织内部的功能、价值定位，做好人力资源管理的本质工作为上策。
建议与结语
为做好人力资源管理职能的工作，一方面，企业的人力资源管理者应当不断地自我提升，作为专业的人力资源管理者应当不断为企业的领导者提供各类相关的决策建议，以不断提醒企业家自省意识；另一方面，企业在修正人力资源管理的职能过程中，除了依靠企业的人力资源管理部门外，对于十分棘手的问题或变革应当引入第三方管理咨询公司，可在短时期内取得预定的成效。
上述的各类分析，仅希望引起企业家或管理者能重视企业的人力资源管理职能，更为重要的是认识到人力资源管理与本企业效益关系、人力资源管理与本企业管理基础关系，需要指出的是：企业的人力资源管理水平定能反映出企业的生存动力，不重视人力资源管理职能的企业定将在未来的发展过程中阻碍重重！
